株式会社協立製作所 株式会社協立製作所 代表取締役・高橋日出男が語る、協立製作所マインド「高橋論」。

リーマンショックから３年が過ぎた。今この３年間を改めて振り返ると苦しかったことがはるか昔のような気がするから不思議なものである。

２００８年９月１５日米国のリーマンブラザーズが倒産したことから大きな津波に襲われたような錯覚に陥った。私が幸運だったのは心の持ち方に準備期間があったように思う。過去に数度の不況に襲われたが、その度に順応しながら生き抜いてきた。かねてよりどんな苦境に陥っても健康で気力が充実し、幾多の体験と経験を積んできたことを考えると常に最悪の事態になっても逃げずに立ち向かえると思っていた。

米国のサブプライムローンの問題を知ったのは２００５年１２月頃だった。新聞にこの問題を取り上げ始めたのが２００７年６月頃だったと思う。注意深く関心を持って見守っていた。そんな時２００８年８月中国にある上海協立の総経理から８月の受注が半減したと報告があった。北京オリンピックの影響で８月は電力制限があり、例年より暑いので現場の作業者が体力を消耗するため、生産性が著しく低下してしまうので受注が減ってちょうど良いくらいにしか考えなかった。

しかし上海協立の受注は９月に入って回復するどころか低下した。おかしいと思って調査していくうちにリーマンショックが起こってしまった。日本の協立はこの時過去最高の受注で、　残業・土日出勤の連続だった。私は大きな恐怖感に襲われた。我社は数年の間に企業規模を　３倍規模に拡大し、大きな設備投資の連続だった。従って損益分岐点売上高が危険水域に近づいていたためだ。

恐怖感は資金繰りに行き詰まり倒産することが現実味を帯びてきたからだ。私は情報を収集し、一つの結論を出した。未曾有の不況が来る。私は知りえる限りの対策の骨子を幹部に提案した。１０月の第１週の日だった。最初に役員報酬の６０％削減、現場の３班２直４勤２休　体制を廃止し、１直体制に、社員の残業ゼロ、派遣社員１３０人の契約満了時継続不可、聖域を設けず経費のカット、消耗工具の棚卸による経費削減等々の計画を示した。