株式会社協立製作所 株式会社協立製作所 代表取締役・高橋日出男が語る、協立製作所マインド「高橋論」。

高橋：我社の製品が自動車部品のように数が多ければ専門の部品メーカーとしてやっていくこともあるのでしょうが，我社の主要製品は，車の部品が月産10万個や100万個単位なのと比べて50個，100個，200個単位なのです。そうすると，そうした部品の生産だけをやっていくとどんどんと間接部門が膨れ上がってきて，最終的には規模の小さい会社とコスト競争で負けてしまいます。小さい会社というのは間接部門が少なく，30～40人規模ならば社長が一人いれば全部できます。それが100～200人規模になってくると，1人ではできないので生産管理とか品質保証などの部門を作ることになります。そうするとこれが間接部門となり固定費の増大につながります。そうすると，人数の少ない会社，間接部門が少ない会社と競争すると負けることになります。価格競争で負

けるのならば，別な付加価値を求める必要があります。そこで我社は，部品製造のみでなくアッセンブルも手がけることになりました。次の企業成長につなげるということで，ポンプ・バルブのＯＥＭ生産を手がけたのです。それは私が協立製作所に入った時からずっと目標にしていたことでした。

質問者：それに関連して，ポンプのアッセンブルが本格稼働するのに5年の期間を要したとのことですが，どのような点が大変だったのでしょうか。

高橋：まず見積もりです。我社は後発メーカーですから，見積もりでお客様の希望通りの値段に到達するまでに2年ほどかかりました。図面をもらって，一点一点の見積もりをやって提出するまでに半年以上かかります。それで，いったん提出してもこれではまだ高いから駄目だということになります。そういうことをずっとやっていきながらようやく価格が決まり，「さあこれからやろう」と言うことになっても，今度は今まで作っていた先発の会社があるわけです。その会社は在庫を持っているし，ラインももっていますから，そことの調整に1年くらいかかります。その間我社は，鋳物を作る場合は型を作ったりしています。それで最初はすごく時間がかかりました。

質問者：その期間というのは赤字だったわけですか。

高橋：やはり3年くらいは赤字でした。それで3年ほどたつと設備償却がだんだん進んできますので，そうすると黒字化していくのですが。

質問者：御社の歴史をみますと，バブル崩壊の前後で大きく変わったようにみえますが，いかがでしょうか。

高橋：はい。バブルが崩壊した直後にはまだ我社は小さく，従業員も70～80人しかいませんでした。またスプールに関しても，色々なお客さんと取引をしていたわけではなく，カヤバ工業のみでした。カヤバ工業向けに月2万本くらい作っていました。それがバブルの崩壊で半分以下の8,000本くらいに落ち，さらにカヤバ工業が内製化すると4,000本にまで落ちました。その後，1年くらいは景気が回復するのを我慢していたのですが，ある人の紹介で川崎重工からお話があり，最初3,000本くらいの発注をくださいました。その後，コマツとも取引ができ，そのうちにカヤバさんの仕事も回復するという形で増えていきました。

質問者：次にＯＥＭ生産についてお聞きしたいのですが，ＯＥＭ生産をより円滑に立ち上げるために設計能力の充実化に取り組んだそうですが，具体的にはどういうことでしょうか。

高橋：設計スタッフを増やしたということです。我社では技術課になりますが，一人を中途採用し，彼を取引相手先に半年くらい行かせて，基本的なことを全て教わってこさせました。あとは3年か4年前に新卒で採用した者を，東芝機械へ2年間設計に行かせました。ＯＥＭ製品を作る場合には，自分たちで色々な提案をできる力が無いと駄目です。何かトラブルがあった時にその問題点を見つけるには製造の人間だけでは無理で，きちんとした技術の裏付けをもったある程度の専門家を技術スタッフとして用意していないと，なかなか話が円滑に進みません。

質問者：問題が発生した時などに設計スタッフが必要になってくるということですか。

高橋：そうです。あえて言うならば絶対に必要というわけではありません。我社と同じような会社で一番の近道は何かというと，親会社で定年退職した設計の人間を再雇用することです。しかし我々にとって難しいのは，例えば「Ａ社を定年退職した人を（設計で）採ります」と言うと，他のお客さんが嫌がります。いくらＡ社を退職したと言っても，同じ会社に40年ほども勤めていれば，そこの会社特有の設計思想があるものです。そのような固有の設計思想は，他のお客さんから警戒されることになる場合もあります。それで我社は，自分たちで設計力を付けるようにしました。

質問者：御社では中途採用の方に来ていただいて，その人が社内教育を担当する形で人材を育成していくとうかがったのですが。

高橋：現在，茨城工場の工場長はＫ社出身で，生産管理部長はＨ社出身，さらに総務部長はＪ銀行から来ていただいています。我社の場合，自分たちだけでは教育できない部署や，最初から育てられない人材があります。社内で人材が育つには10～30年といった時間がかかります。どんなに素質を持った人間でもすぐに育つということはありません。ですから我社が大きくなる過程では，どうしてもこの部門の人材が足りないということが生じてきます。そうした場合に，外部からの採用に頼ることになります。