株式会社協立製作所 株式会社協立製作所 代表取締役・高橋日出男が語る、協立製作所マインド「高橋論」。

管理監督者は作業を指導するときに、「分かったはず」「出来るだろう」「そこまで確認していない」等ないようにお願いしたい。また新人の方は作業手順が不明確なままに作業をしないで、監督者に確認してから作業を進めてください。

例えば、油圧ショベルのコントロールバルブの内径部とスプールのスキマはおよそ　０．００４㎜です。そのスキマにバリやゴミといった異物がかみこみますとスプールが動かなくなってしまいます。例えば、油圧ショベルを操作し作業している工事現場が良く見られますが、塀の反対側に人がいた場合、作業中異物がかみこみますとコントロールバルブがロックして、塀を破損してしまいます。運転者がレバーを操作し止めようと思ってもロックしているため止まりません。その結果塀を壊してしまいその破片で人が大怪我をしてしまう可能性があります。

このような品質や加工の観点から私は３つの事を念頭に企業経営を行っています。①組立の３大不良の要素である「異品・欠品・締め忘れ」、「清浄を制するものは油圧を制する」、②工程では「材質間違いは会社を潰す」、「熱処理飛ばしは会社を潰す」、「バリ取りを制するものは油圧を制す」、③品質では「変化点管理を制するものは油圧を制する」、「小径深穴加工を制するものは油圧を制する」などです。

最後に、我々が製造しているバックホーローダーのポンプがリコール対象になりますので、作業手順書に沿って作業を進めて下さい。

「お客様満足の高い品質の製品を作ろう」が我々の品質目標です。皆で頑張りましょう。

３月は最盛期の７０％の売上を上げることができました。２０１０年度は最盛期の　８０％程度の受注を見込む事が予想されますので、全力で売上高の確保に結び付けたい。これは中国を中心としたインド・インドネシアなど新興国の景気回復に追うところが多い。アメリカでも少し動きが出てきたが、ヨーロッパは来年の後半になるのではないか。

我々の会社作りのスローガンとして「確度の高い計画を作り、製造は清々と計画通りに進める」があります。確度の高い計画を実現するためには、お客様の受注データに基づき月初めに計画を立て、変更に対しては月半ばに計画を作りなおします。

そして生産管理システムの信頼性を高めるには、在庫・仕掛品の数量がシステム上の数量と現物の数量が一致していることです。その為には現物と伝票を一致させ、必ず現物を移動させるときに入力作業をすることです。これが出来ませんと在庫数が合わないとか在庫がない等の問題が発生します。

各部門はシステムの信頼性を向上させるため基本ルールを守ってください。ルールに合わない事がある場合は上司に報告・相談・連絡してください。上司は生産管理部門に報告して運用のルールを作ってください。システムができれば運用もうまくいくと思わないでください。運用の改善が進まず、システムの信頼性を損ない失敗する事例はたくさんあります。

最後に、工場は最大の営業のツールです。その最低条件は綺麗な工場、床がドライ化された工場です。訪問されたお客様が感動する工場作りを目指しましょう。

3月2日に行われたTPM改善活動発表会において、優秀賞は佐藤リーダーの『エクス・スキナチーム』、準優秀賞は小林リーダーの『チームＵチーム』が選ばれたことを全員に報告した。改善は会社方針に沿って、毎日の業務で困っていることを着眼点において目標を明確にすることを訓示し、改善活動に対する感謝の気持ちを述べた。

受注状況は、中国がダントツにＶ字回復を果たし、インド・インドネシアも好調に推移していることを述べた。次に当社の緊急の課題として納期遅れが目立ってきたことに対するお客様の受け取り方が過去のそれとは違ってきていることを説明し、納期遅れの解消を強く要請した。

期日指定納期に納入できなくても、製造ラインが止まらなければ良いと思っていては困る。昨年の不況から立ち直った今、指定された納期に指定された数量を納入しなければならない。

お客様は、リーマンショック後世界同時不況を乗り切り勝ち残っていくためには、期日指定納期に納入し、停滞無くラインを稼働させ、仕掛在庫を持たない経営をすることが勝ち残るための絶対条件だと認識しているからです。

私は我々の会社に来社されたお客様に協立製作所に来て良かったと思っていただける会社になりたい。お客様に感動していただける会社にしたい。感動していただけるには、「工場がきれい」「作業がきびきびしている」「機械が清々と稼働している」「機械稼働や生産・品質・納期の状況が一目で分かる」等々あるが、何といっても協立製作所に来ると心地良いと思ってくれることだ。一人ひとりに何が出来るか皆で考え、行動していきましょうと話を結んだ。

 ３.品質保証体制の構築では５つの重点施策を上げました。

　（１）不良率の高いラインの集中改善を行う。

　（２）バリ取りおよびエッジ形状の評価技術のレベルアップ。

　（３）業界一の清浄度へ、洗浄・テスト・出荷のコンタミ管理レベル向上。

　（４）客先クレームの半減では月３件以下。

　（５）工程内不良率の半減では０．１％・受入不良件数の半減では８件以下。

４.管理レベルの向上では４つの重点施策を上げました。

　（１）顧客別・製品別損益をリアルタイムで把握。

　（２）固定番地管理の精度向上では適合率を個数比９９．９％以上。

　（３）仕掛在庫金額一ヶ月以下。

　（４）指示納期達成率９０％以上、月次納期達成率９７％以上。

５.技術力の向上では３つの重点施策を上げました。

　（１）顧客要求公差である寸法・真円度・円筒度・真直度・円芯度を現レベルの　　　　　　　

　　　　半減する加工技術を確保する。

  （２）技術ノウハウの標準化とデータ蓄積。

　（３）自社設計バルブの開発。

６.人材育成では３つの重点施策を上げました。

　（１）ＴＰＭ活動を通じて部門リーダーの育成。

　（２）ＱＣ教育の拡充と技能検定。

　（３）技能競技大会上位入賞・受験の啓蒙。

７.安全環境では２つの重点施策を上げました。

　（１）５Ｓ活動の継続。

　（２）ＩＳＯ１４０００の精神に則った継続的改善活動の推進。

以上の施策は債務超過を一年で終わらすためであることは云うまでもありません。

　私は昨年の新年の挨拶で「全員が危機意識とコスト意識を持ち、日々の業務に取り組んで下さい。そして２００９年を生き残り、体質改善が進んだ時に、真の中小企業から中堅企業に生まれ変わった最初の年であるといえる年にしたい」と話しました。

昨年は全ての部署で体質改善の活動を実行してきました。２０１０年は活動の結果を出すときです。そして「他社よりも優れた品質・コスト・納期で適格にお客様に対応し信頼性の高い会社」を作っていくことが、生き残ることの絶対条件であると思います。

以上で年頭の挨拶といたします。