株式会社協立製作所 株式会社協立製作所 代表取締役・高橋日出男が語る、協立製作所マインド「高橋論」。

(４)技術マネジメント（日常レベル）

①人的資源

当社は急速に売上や従業員数が拡大していく中、人的資源の育成が業容の拡大に追いついていなかったというのが今までの状況である。そのため、内部の人材を育成するために外部の人材を活用するということを行ってきた。現在の工場長をはじめ幹部人材の枢要な箇所にはいろいろな企業で実績を上げた人材を中途採用で配し、現在もそれらの人材が中心となって人材の育成を図っているところである。ゲストエンジニア的なことにも着手し、開発への提案ができる人材の育成を始めているところである。

②設備・情報システム

既に述べたが、設備については当社の生産技術を担う大きな要素としてアイデアと設備を使いこなす知識に基づくノウハウを盛り込んだカスタマイズされた設備が使われている。

ただ、工作機械に任せ過ぎるとノウハウが漏れてしまうから、検収後に改造を加えている。

情報システムについては、現在、生産管理システムに関するプロジェクトが進行中である。生産管理システムは以前から存在していたが、そのシステムはうまく運用されていなかった。ここ４年ほどの間に将来にむけて当社の体質を改善しようとしている流れの中で生産管理も適切に行う必要があるためあらためて生産管理システムを運用するための活動を行っているのである。精度の高い情報を顧客から入手し、それに基づいて精度の高い生産計画を立て、製造現場はその精度の高い生産計画に基づいて粛々と生産を行うことを理想に専任の担当者を配置して活動を展開している。

③組織ルーチン

１００億円企業を目指して、組織の改善・人材の活性化の活動が活発に行われている。

当社の体質を改善するための様々な取り組みが組織の様々な階層において展開されている。製造現場レベルでは提案活動と５Ｓ活動が行われている。

提案活動は推進事務局をおき、評価と褒賞を明確にして活動を展開している。事務局と褒賞の設定により現在は年間３０００件ほど提案が出されるなど活発な活動が行われている。

製造現場レベルでの活動の二つ目は５ＳとＴＰＭに関するサークル活動である。会社内に６ブロック、２４チームを設定し、ブロック単位での代表、代表による発表会を３か月単位で実施している。

ユニークな制度としては「品質ポイント制度」がある。前工程から流れてきた部品に不良が混入していることを発見するとポイントが与えられる制度である。これらの取り組みがあり顧客からのクレームも減少している、とのことである。

中間管理者の活性化のためにはコンサルタントの導入による教育を実施した。それぞれに会社の理想像を描かせ、その理想像を実現するためになすべきことを考えさせ、それを題材に議論を行わせた。その結果、今までは自分の担当部署にしか目を向けなかったのが他の部署での動向に積極的に関与するようになるなど確実に成果が現れている。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　『南フランスプロバンス地方』

(３)技術戦略（長期の視点）

当社の技術戦略は技術の変遷を見ても分かるように単加工から複数の工程へ、複数の工程から部品の一貫生産へ、部品の一貫生産からAssy品へと技術の範囲を広げることにある。工程や部品の集積度を高めてゆくことによって一括して請け負う能力を身に付け、他との差別化を図っている。単に取り組む仕事の範囲を広げるだけならば同じことを他の企業もできるが、この技術範囲の拡大の裏には確かな生産技術やノウハウの蓄積がある。

技術の範囲の拡大によって業績を伸ばしてきた当社であるが、現在もさらに進んでいる。すなわち、今後は今まで以上に生産プロセスへの関与の度合いを高めようとしているのである。具体的には設計能力を身に付けようとしている。設計能力を身に付けることによってＯＥＭ生産をより円滑に立ち上げる、自社で生産しやすいように客先からの図面を自社向けにアレンジするようなことができ、さらに、客先における開発段階から関与することにより、より受注しやすくする可能性が高まるからである。この動きは単に構想としての動きではなくすでに具体的な活動として行われている。

　経営者、１００億円企業を目標にしている。そのために何が必要か、現場管理の改善しかり、人事管理の充実しかり、原価管理を含めた財務管理の精緻化も当然必要であり、これらの面について、外部からの出向人材や公的支援期間のアドバイザーなどを活用して、将来の飛躍に向けた土台固めをしっかりと行っているところである。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　『南 フランスプロバンス地方』

(２)バブル崩壊以後（１９９０年代以後）、大きな技術変化

上記のように当社は数次の技術変化を経ているがバブル崩壊以後における大きな技術変化はAssy（組み立て）品への進出である。組み立て工程への進出により油圧機器における技術範囲が拡大され、経営基盤もより安定したものになった。技術変化の変遷を見ても分かるように組み立て工程への進出は経営を安定させようとする中での取り組みなので当社が手がけてきた従来技術、従来製品とは連続性を持っており、その意味においてスプールの一貫生産というコア技術とは関係は深い。ただし、組み立てということで工程は複雑になり部品の集積度も高まっているため、新たに導入された技術の割合は高くなっている。

Assy品は大きく分けてバルブAssyとポンプAssyの２種類ある。バルブAssyは既に述べたようにスプールの一貫生産はできるようになったものの競合の出現や値引きの可能性など利益としては安定したものではないので、自社製の部品以外の部品とも組み合わせ性能試験まで行うAssy品に進出した経緯がある。ポンプAssyはバルブAssyとは異なり客先から持ちかけがあり、それに対応して取り組むようになった技術である。ポンプAssyは油圧システムの心臓部にあたる非常に重要度の高い部品でバルブAssyよりも部品の集積度は高い。この技術を確立するのに５年の期間を要し、本格的に稼働したのは２００２年である。当初は赤字だったが現在では当社の売上のおよそ３０%を占めるようになっている。また、バルブAssyは当社の売上の２０%を占めている。このアッセンブリ化の対応の過程の中で、熱処理や試験や塗装の工程の技術範囲も拡大した。

　　　　　　　         　   『ＴＰＭ改善活動発表会　広瀬工場長講評』

　今回のブログは７月１０日のブログに掲載したが、見にくいので修正して再度載せることにしました。この報告書は経済産業省が中小企業の事例研究で弊社を「技術の範囲拡大型：生き残るために単加工から一貫生産、提案型企業へ」と題して報告した内容であるが、リーマンショック以前の調査研究のレポートである。㈱協立製作所を客観的に調査していただき、我々自身で気がつかないことが多数あった。この報告書は我社の強み・弱みを分析する上で大変役に立つと思う。

(1)創業以来の大きな技術変化

当社は工具の研削、刃付けを出発点とした企業である。当時、切削工具類は高速度鋼が中心であったが、そのうち超硬やセラミックに変わってゆく可能性も考えられ将来性がないと不安を感じていた。そのような時に紹介者を通じて油圧機器メーカーから部品の加工を持ちかけられた。これが当社の油圧機器との付き合いの始まりであり、当社の技術の原点である。当社は工具の研磨の技術を活かして研磨の単加工を請け負うようになっていたが、オイルショックの影響で受注が減少してきたため、茨城工場の機械加工と東京の本社工場の研磨加工とを組み合わせて一貫加工のできる企業として油圧機器メーカーに売り込みをかけた。このような形で営業を行っているうちに工作機械メーカーの紹介など幸運も重なっていくつもの油圧機器メーカー、建設機械メーカーとの取引を行うようになった。

この当時にあった大きな技術変化はＮＣ旋盤の導入である。それまではフライス盤や旋盤などはすべて手動で操作するもので一人前になるのに１０年もかかっていた。人を集めることが容易であると予測して建設した茨城工場であったが、実際には人の出入りが激しくなかなか技能者が育たない状況であった。この頃になるとＮＣ旋盤の価格も中小企業の手に届く程度まで下がってきていたので、ＮＣ旋盤を購入し現社長が生産技術担当となってＮＣ旋盤に関する生産技術を確立したところ大いに効果があった。

次の技術変化はスプールに関する一貫生産技術の完成度の向上である。機械加工と研磨加工の組み合わせによるスプールの一貫生産で油圧機器業界内での地位は確立されていたが、必ず競合の出現、値下げの要求があることを見越して自社のアイデア、生産技術を盛り込んだ工作機械を工作機械メーカーに改造させることにより他に追随できないワンチャックで機械加工ができる一貫生産技術を確立した。さらに斜め穴を開ける機構も工作機械に盛り込み技術の独自性を高め、これらを武器に油圧機器メーカーに提案営業を行うことができるようになり自社の技術力が高まり、油圧機器業界内で「研磨の協立」から「スプールの協立」へとブランド力を高めることに成功した。

このように当社は創業期をのぞき一貫して油圧機器、特にスプールを手がけているが、節目ごとに数次に亘り技術を変化させることによってスプールを中心とした油圧機器におけるオンリーワンの地位を確立してきている。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　『ＴＰＭ改善活動発表会　社長所感』

■モノづくりＤＮＡ

　「車が故障したら自分で直そうとしますか？」ほとんどの人の答えはＮＯだろう。モ

ノによっては修理するより新品を買った方が安いし、時間もかからない。しかし修理することは、そのモノの原理原則が理解できる。そして改善するために油まみれの手で試行錯誤しなければならない。それがモノづくりのＤＮＡになるというのだ。「自分の会社の出来る範囲で出来ることをゆっくりとやっていく。うちは大量生産の会社ではない」ときっぱりと言い切る。同社が得意とする油圧部品やバルブ部品などの精密機械にはそんな匠の遺伝子が組み込まれている。

工場内部の様子 

 工作機械を巧みに操作する作業員

 ■悩みのタネは人材育成

　「現地工場での人材育成は考えたことはない」あくまでも作業者。教えたところで未熟な知識と技術ですぐに別の会社に転職していく。精度が命の工作機の取り扱いは非常に複雑。一朝一夕には使いこなせない。「学卒が生産現場に入る日本が特殊。中国ではエリート扱い」と言う通り、優秀な人材を第一線の生産現場で確保することは難しい。更には、文革の影響で技術的知識を持った中間管理職クラスの年代が少ない上、若い世代には甘やかされて育った一人っ子が多いという中国独特の問題もある。

■上海の利点と戦略

　世界有数の国際都市である上海ならではの利点がある。
　「上海には世界中のメーカーがやってくる。これは日本よりすごい！」　資金や人材面で厳しい中小企業にとってこのメリットは大きい。つまり、自ら世界各地を営業しなくても、上海で製品が評価されれば、口コミで評判が広がり、ユーザーの方からやってくるのだ。

　さらに現地の営業戦略として「日本への売上げを３０％確保すれば後はどこに売ってもいい」と現地の責任者に裁量権を与えた。進出当時の会社設立主旨からすれば、親会社の利益を優先するとの考えもあるが、あくまでも独立した一つの会社として世界を相手にする。
　「すでに世界的には日本の親会社より上海の方が有名では」と話していた。ちなみに日本の親会社の油圧ショベル用コントロールバルブのスプール（油の方向を制御する部品）は世界シェアの約４５％にまでなっている。

■プライベート

　早くに上海に進出したため、進出を検討している大企業の役員をアテンドする機会に恵まれた。そして、関東理工系大学のテニス大会で２年連続ベスト４の実力を駆使して、当時唯一の娯楽であったテニスで人脈を広げた。「ほんとに公私にわたり色々なことで救われた」と振り返る。お陰で、出張の度にラケットを持っていくことに奥様が不審を抱き、上海まで連れてきて説明したという笑い話も。

高橋さんの一番の願いは「若手が自立してもっと会社を発展させる」こと。

　同社の生産技術部に在席し、イギリスへの短期留学の経験もある御子息は、先日、上海の大学留学を終えて日本に帰国。今は同社の最前線で活躍している。

「会社を任せる後継者を作り、その後は旅行好きな奥様とヨーロッパでも」と近い将来の夢を語る。

　意外な一面としては、三味線の伴奏で唄う小唄の松風流の名取。「松風裕日出」として休日は小唄を楽しむ。

■メッセージ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　個人レベルでは「海外では自分の身は自分で守る」ということ。ロンドンのテロ事件の前日までイギリスに滞在していた。テロについてイギリス人の友人に「（一大事だが）イラク戦争の当事国である意識が国民にはあり、日本のようにセンセーショナルに報道していない」と言われ、危機管理の感覚の違いを感じたという。　　　　　　　会社レベルでは「自分達（会社）がなんのために中国に進出して仕事をするのか、目的をハッキリとさせること」基本中の基本である。中国ブームに乗って何となく進出、では成功しない。成功の陰には多くの企業が失敗している事実があることを見逃してはいけない。