株式会社協立製作所 株式会社協立製作所 代表取締役・高橋日出男が語る、協立製作所マインド「高橋論」。

あとがき

このインタビューは2013年に受けた論文である。現在(2019年2月)から振り返ると、2011年は東日本大震災で被災し、工場の復旧に2週間かかり、販売が回復したのは１ヶ月後であったが、中国の６０兆円の財政出動により、受注は回復し実質11ヶ月の稼働で創業以来最高の売上高を達成することが出来た。2010年にお客様の増産要請で大型の設備投資を行い2011年に増産体制が整ってきたが、2012年になると中国経済の不透明感から売上高は減少に転じ、底を打ったのは2015年で、過去に経験のない不況に見舞われた。この頃には油圧ショベルの世界需要の半分以上を中国が占めるようになっていた。

インタビューを受けた年の心境は、もうすぐ受注の減少は止まり、翌年から回復に向かうと考えていた。しかしこの見通しの甘さが協立製作所の経営に大きな打撃を与えた。深刻な業界動向を分析し2013年下期から事業の再構築に着手したが、2015年の売上高は2011年度比40％ダウンを余儀なくされた。協立製作所にとってリーマンショックのときは、業績の落ち込みは大きかったが、1年半で回復が始まった。賢く切り抜けることが出来たと自負していたが、2012年から2015年の4年間は過去にない、受注の落ち込みは大きくその期間も長かった。企業経営の危機であった。

企業の生き残りを図るために、非常事態を宣言し経営改革プロジェクトを立ち上げた。製造部は３チーム、生産技術部チーム、生産管理チーム、品質保証チーム、調達チーム、総務部チームの８チームで、毎週１回の定例活動報告会を３年間に渡り行った。2016年2月頃に受注の下げ止りが実感でき、8月頃になると若干上向きになり10月頃には回復の足取りが、明確になってきた。そこで先手を打って人員の募集を行うことにした。しかし作業者が集まらない。茨城県の有効求人倍率は1.3倍に迫っていた。それから右肩上がりで2019年には茨城県の有効求人倍率が1.63倍になっていた。我々建機の油圧機器業界が長い低迷の期間、働き手は他の業種に移動してしまった。少子高齢化による生産年齢人口の減少が進んでいることもあり、新卒者を募集してもハローワークに募集を出しても集まらない。そこでやむなく派遣会社から外国人を集めるようにした。2016年当時、ネパール人の派遣が多かった。首都カトマンズの大地震により、多くのネパール人が難民ビザで日本に入ってきた。多い時はネパール人だけで約５０人、他に日系人、ベトナム人を合わせると100人を超える時もあった。

当然、生産現場から不満が続出した。将来、生産年齢人口が確実に減少する日本を考えると、日本人だけでの企業活動は困難であると社員と話し合いそして説得した。2016年後半になると急激な受注の回復が鮮明になってきた。現場の作業者不足による納期遅れの多発、納期遅れによる運送費の増加、派遣社員の作業の未習熟による生産性の低下、残業時間の制限、入国管理法改定による難民ビザの延長が困難になり、作業の習熟度が増してきたネパール人の帰国、働き方改革による残業時間の制限、同一労働同一賃金による派遣社員の時間給の大幅値上げ等経営を圧迫する多くの困難に立ち向かわなければならなかった。我々の現場で使用している設備はコンピュータで制御されるNC旋盤・NC複合旋盤・マシニングセンター・NC研削盤、熱処理の炉もコンピュータで制御されている。これらの高度な設備を扱うことの出来る社員は限られている。従って派遣会社からの人は単純作業になってくる。その中で高度作業に興味を示し、操作できる人には一定の期間をおいて正社員に登用した。

いち早く外国人の派遣社員を入れることにより、約１年で生産の安定を見ることが出来た。２００８年にベトナム人の工学部出身者５名を直接雇用した。東日本大震災後４名が帰国したが、１名が残っていたので、彼を先生役にし、現在（２０１９年）はベトナム人の実習生、ベトナム人工学部出身の直接雇用、日系人と多様性に富んだ人員構成になっている。

今振り返ると「茨城におけるものづくり企業経営史」のテーマで、筑波大学人文社会系の平沢教授からお話しをいただいたとき、ものづくり企業の現状をお伝えしたい気持ちが強く、お受けすることにした。今年、先生の論文が「ニッチトップ型中小企業の地方移転と国内・海外事業展開　株式会社協立製作所の事例分析」が正式に筑波大学で承認され「国際日本研究」12号に掲載されました。本論文は「つくばリポジトリ」に登録・公開され、PDFでも入手可能との事です。

平沢先生ありがとうございました。

１１.中堅企業への取り組み

質問者：さらに高橋社長が経営目標とされている「中堅企業を目指す」という点を，もう少し説明していただけないでしょうか。

高橋：なんとか自分が現役の社長の間に，売上げ規模で100億円の企業になりたいと思っています。ある人が本で指摘していることと自分が実体験したことを合わせて考えた時に，結局，年商が10～20億円というのは，社長が1人で頑張ることで実現できます。それから経営環境が良くて，運が良ければ1人で30億くらいに到達できると思います。ただし，これは経営環境が良くて，運が良ければの話です。これに対して，不景気の時でも，景気が良い時でも，コンスタントに成長し続けられる企業体というのは，30億や50億規模では無理です。売上げ50億円という場合も，運が良ければ実現できることがあります。しかし市場の変化にいつでも対応できる企業体質が構築できないと，一時期は良いけれどもある時突然駄目になってしまいます。こういう企業がいっぱいあります。

質問者：逆にその規模を超えた中堅企業クラスになると経営に安定感が出てくるというわけですか。

高橋：そうです。そのためには組織と仕組みをきちんと作るということです。これはある人の受け売りですが，会社の成長を促すのは営業で，営業がビジネスチャンスを取り込みますが、実際に利益を生み出すのは製造です。さらに将来の飯の種を作るのは技術課や生産技術課です。これらをきちんと組織化して確実に成長できる仕組みを作っていかないと，将来，私が経営を退く際に駄目だと思うのです。私の目標というのは，社長が私でなくても誰がやっても安定した経営が維持できる企業にするということです。私見では，売上げが100億円をクリアできると，運とか偶然とかではなく自立的な組織体になりうると考えています。我社は，現在，100億円を達成できる間接部門を用意しているところです。

質問者：それでは単に夢を語っているわけではなく，着々とその目標に向かって取り組んでいるということですか。

高橋：そうです。とは言っても実際に実現しようとするとそれは大変です。リーマンショック時の変動に続き去年（2012年）の後半からは中国の受注が落ちつつあります。中国の勢いにブレーキがかかったのは一昨年（2011年）の5月です。我社は上海にいち早く進出したので，そういう情報を直接自分たちで集めて経営の判断材料にしていますが，そういう激変があるなかで100億円の売上げを達成しようとするのは大変なことです。大変ですがなんとか達成したい目標です。

質問者：御社が「挑戦と創造」を理念とし，中堅企業への成長という目標を持っておられるということがわかりました。そこで最後の質問ですが，社長さんが掲げるチャレンジスピリッツとか「挑戦と創造」という企業マインドを，会社の構成員全体に普及ないしは浸透させてゆくような取り組みはされているのでしょうか。

高橋：それは難しいのですが，色々な方法でやっています。私が，直接にそれを語るのは月1回の朝礼とか，後は定例会議のなかです。また外部から経営コンサルタントを招いて，中堅クラスの人の意識改革をはかっています。ここ数年では，平均33～34歳で，ちょうど課長になるかちょっと前の人たちを10人ほど集めて，コンサルタントの先生と一緒になってグループ討議をしました。その時にやったことはそんなに特殊なことではなくて，5年後の協立製作所をどのようにしたいかという質問を投げかけて考えさせる。その考えを3つのグループに分けて議論し私に発表する。その発表に対して私が逆に質問する。その後，彼らが社長の私に対して質問状を提出し，それに対して答えるということをやっています。そうした試みを3年間やって，私の息子とともに数人成長した人が出てきました。

質問者：近年，後継者不足が度々指摘されますが，それは楽しみですね。本日はどうもありがとうございました。

（終わり）

１０.現場のものづくり力を重視した経営

質問者：続いて生産技術に関する質問ですが，生産技術には人員をどれくらい配置されていますか。

高橋：現在，課長も含めて７名です。

質問者：その生産技術に，後継者である息子さんを配置されたとのことですが，それはたまたまですか。それとも何か意図があってのことでしょうか。

高橋：我社はものづくりの会社であり，利益の源泉は現場です。不況が来て本当に困った時には，現場のことがよく理解できている人間でないと切り抜けられないというのが，私の経験に基づいた持論です。例えば文系の人が社長になったとします。それ自体は悪くはないのですが，その時には必ずものづくりの現場が本当によくわかっている人物を片腕として持っていないと駄目だと思います。経営が順調にいっている時には何の問題もありませんが，いったん未曾有の不況に入った時に現場をどうしていいかわからなくなることが怖いのです。例えば圧倒的な収入があって，逆に圧倒的に少ない支出の会社なら誰でも経営できるでしょう。成長とともにだんだん企業規模が拡大し，人材をいっぱい集めることができるのならば問題はないかもしれませんが，我社のような企業規模ならばトップになる人間は実際のものづくりがよくわかっていた方がいいというのが私の考えです。

高橋：なお同業者の中では，私みたいな考え方はどちらかというと少数派です。多くの人たちは，お客さんとの人脈を作るために，息子が大学を卒業したらすぐ取引先に入れる。何年間か入れて，向こうで人脈を作って，それで30歳くらいになったら自分の会社に戻すというのが一般的です。私の場合は，特定の会社の色に染まりたくないというのもあるのだと思います。

質問者：できるかぎり自立していたいということですか。

高橋：そうです。

高橋：それで日中友好協会の東京本部に行き，中国に進出したいのでアドバイスをくれないかと相談しました。その時，「従業員は何名ですか」と尋ねられて，「50名です」と言うと，その規模では難しいと言われました。その後も，色々な人に相談しましたが，結局駄目だということでした。そんななか，我社のお客さんで中国にいち早く油圧プラントを輸出していた油研工業の専務に相談にうかがったところ，中国国籍で日本生まれの人を紹介してくださいました。そしてその人が今度は日本の商社を紹介してくれて，それでようやく筋道ができました。その後は早く，中国ではわずか6ヶ月で認可が取れました。ですから中国への進出というのは，茨城でこれ以上発展できないと考えた結果です。

また我々のようにいつも人手不足で困っているような会社が，山形とか岩手といった東北の工業団地に入ったとします。ところがその団地に後から大企業が入ってくるとします。大企業が入ってくると，福利厚生などの面で中小企業はかなわないので，結局働き手がそちらに流れてしまう。それで，地場企業が疲弊しているという事例がありました。それでどうせ苦労するのならば，いっそのこと中国へ出ようということを考えました。

質問者：その時に中国以外は考えなかったのですか。例えばタイだとか。

高橋：タイには行ってないのですが，39歳の時に，台湾，シンガポール，マレーシアに行きました。その時に色々な企業を訪問しましたが，ほとんどが大企業でした。中小企業が単独で進出している例がほとんどありませんでした。その時の印象から行くと，それらの地域に出るのはもう遅いと思いました。そのような理由でタイは考えませんでした。

質問者：次に上海協立と日本本国との取引について質問させてください。上海協立設立当初，上海で作った製品の全てを日本本社に納めていたのに対して，1998年のアジア通貨危機後には，それを20％にまで落としたとのことですが，これは一気にそうしたのでしょうか。

高橋：はい，結果として一気に落としました。仕事がなくなったからです。

質問者：本社向けを20％にまで落とした場合，残りの80％については本社以外の取引先を新規開拓しなくてはいけないわけですが，それはどのようにされたのでしょうか。

高橋：最初は，私の関係で，アメリカのメーカーをお客様から紹介してもらいました。「今度こういう会社ができるから部品の供給をしてほしい」と言われて，アメリカのメーカーと取引が始まりました。なお上海には，そのころ，各省・各特別市には油圧局という役所がありました。中国語では液圧と書きますが，上海では民営化されて上海液圧駆動総公司になりました。精密部品を調達するために世界中の人たちが上海に来ると，まずこの上海液圧を表敬訪問します。訪問した際に，精密部品を作るところを紹介してほしいと言うと，我社は進出が早かったこともあり，大抵は我社を紹介してくれます。フランス，デンマーク，オランダ，スペインの会社は，皆そこが紹介してくれました。

質問者：上海への進出が早かったことがメリットになっているということですね。

高橋：最初，中国政府，特に上海市政府は，こちらの企業規模に関係なく，小さくても歓迎してくれました。ただし今は違います。今の上海市は，製造業を地域内から追い出し，地方に行かせようとしています。

質問者：社長は，ほぼ毎月上海に行かれているそうですが，向こうに行ってどのようなことをされるのでしょうか。

高橋：最初の3年ぐらいは，段取りとか，実際の部品づくりを直接に指導していました。それがある程度軌道に乗った後には，帳簿等のチェックを行うようにしています。

質問者：現地スタッフを信用し，現地スタッフに任せるようになると，その現地スタッフが努力して業績を上げた時には，その見返りにボーナスを出すということはありますか。

高橋：中国の一般企業は決算が12月で，ボーナスは12月に出します。上海協立では，会社が赤字でもボーナスを出すことにしていました。

質問者：上海では取引先に評価されるとそれが口コミで伝わり，それが新たな取引につながるということはありますか。

高橋：はい。あります。

質問者：リーマンショック当時の中国の状況はいかがでしたか。

高橋：2008年9月に起きたリーマンショックの1か月前の8月の段階で，上海協立の受注が半分になりました。しかしその時日本ではまだ受注が高い状況にありました。取引先企業でも日本ではフル生産でしたが，中国は夜勤を辞めて生産調整に入っていました。それでおかしいなと思っていたところ，9月の初めに中国での受注はさらに減りました。あの時は背筋が寒くなるような恐怖感を覚えました。

質問者：最近，中国では沿海部から内陸部へと生産拠点がシフトしつつあります。御社にとって，上海での賃金上昇とともに，それが大きな懸念材料になりつつあるとのことですが，具体的にはどのようなことでしょうか。

高橋：上海の会社に工場労働者が集まらないようになりつつあります。中国政府は7～8年前から内陸部のほうに製造業の重点を移し，上海は金融とかサービスの中心にしようとしています。できるだけ製造業は内陸部のほうに行くような指導をしています。

質問者：御社の場合，どうされるおつもりですか。

高橋：今のところ動くつもりはありません。我社で最初からやってくれている中国人の総経理が来年（2014年）で60歳になり，それを区切りに辞めたいとの意向です。それで上海交通大学を卒業した中国人スタッフを今後3～4年ほど日本で教育した後に中国に送り帰し，彼を中心に上海での経営を続けて行こうと考えています。

質問者：以前は，「中国での人材育成はあまり考えてない」と発言されていますが，今後はどうされる予定でしょうか。

高橋：その発言をしたのは，ちょうど10年くらい前です。その当時は上海でも教育しようとしたのですが，ちょっと仕事を覚えると給料の高い工場に移られてしまいます。それでその頃の心境として，「もう教育はしない。我社では中国人総経理が私の持っているノウハウの全部を受け継いでいるからそれで十分だ」と考えていました。なお、中国人は現在1人だけ日本で教育していますが，向こうで現地採用した人間を教育するというのはなかなか難しいというのが実感です。

高橋：我社の製品が自動車部品のように数が多ければ専門の部品メーカーとしてやっていくこともあるのでしょうが，我社の主要製品は，車の部品が月産10万個や100万個単位なのと比べて50個，100個，200個単位なのです。そうすると，そうした部品の生産だけをやっていくとどんどんと間接部門が膨れ上がってきて，最終的には規模の小さい会社とコスト競争で負けてしまいます。小さい会社というのは間接部門が少なく，30～40人規模ならば社長が一人いれば全部できます。それが100～200人規模になってくると，1人ではできないので生産管理とか品質保証などの部門を作ることになります。そうするとこれが間接部門となり固定費の増大につながります。そうすると，人数の少ない会社，間接部門が少ない会社と競争すると負けることになります。価格競争で負

けるのならば，別な付加価値を求める必要があります。そこで我社は，部品製造のみでなくアッセンブルも手がけることになりました。次の企業成長につなげるということで，ポンプ・バルブのＯＥＭ生産を手がけたのです。それは私が協立製作所に入った時からずっと目標にしていたことでした。

質問者：それに関連して，ポンプのアッセンブルが本格稼働するのに5年の期間を要したとのことですが，どのような点が大変だったのでしょうか。

高橋：まず見積もりです。我社は後発メーカーですから，見積もりでお客様の希望通りの値段に到達するまでに2年ほどかかりました。図面をもらって，一点一点の見積もりをやって提出するまでに半年以上かかります。それで，いったん提出してもこれではまだ高いから駄目だということになります。そういうことをずっとやっていきながらようやく価格が決まり，「さあこれからやろう」と言うことになっても，今度は今まで作っていた先発の会社があるわけです。その会社は在庫を持っているし，ラインももっていますから，そことの調整に1年くらいかかります。その間我社は，鋳物を作る場合は型を作ったりしています。それで最初はすごく時間がかかりました。

質問者：その期間というのは赤字だったわけですか。

高橋：やはり3年くらいは赤字でした。それで3年ほどたつと設備償却がだんだん進んできますので，そうすると黒字化していくのですが。

質問者：御社の歴史をみますと，バブル崩壊の前後で大きく変わったようにみえますが，いかがでしょうか。

高橋：はい。バブルが崩壊した直後にはまだ我社は小さく，従業員も70～80人しかいませんでした。またスプールに関しても，色々なお客さんと取引をしていたわけではなく，カヤバ工業のみでした。カヤバ工業向けに月2万本くらい作っていました。それがバブルの崩壊で半分以下の8,000本くらいに落ち，さらにカヤバ工業が内製化すると4,000本にまで落ちました。その後，1年くらいは景気が回復するのを我慢していたのですが，ある人の紹介で川崎重工からお話があり，最初3,000本くらいの発注をくださいました。その後，コマツとも取引ができ，そのうちにカヤバさんの仕事も回復するという形で増えていきました。

質問者：次にＯＥＭ生産についてお聞きしたいのですが，ＯＥＭ生産をより円滑に立ち上げるために設計能力の充実化に取り組んだそうですが，具体的にはどういうことでしょうか。

高橋：設計スタッフを増やしたということです。我社では技術課になりますが，一人を中途採用し，彼を取引相手先に半年くらい行かせて，基本的なことを全て教わってこさせました。あとは3年か4年前に新卒で採用した者を，東芝機械へ2年間設計に行かせました。ＯＥＭ製品を作る場合には，自分たちで色々な提案をできる力が無いと駄目です。何かトラブルがあった時にその問題点を見つけるには製造の人間だけでは無理で，きちんとした技術の裏付けをもったある程度の専門家を技術スタッフとして用意していないと，なかなか話が円滑に進みません。

質問者：問題が発生した時などに設計スタッフが必要になってくるということですか。

高橋：そうです。あえて言うならば絶対に必要というわけではありません。我社と同じような会社で一番の近道は何かというと，親会社で定年退職した設計の人間を再雇用することです。しかし我々にとって難しいのは，例えば「Ａ社を定年退職した人を（設計で）採ります」と言うと，他のお客さんが嫌がります。いくらＡ社を退職したと言っても，同じ会社に40年ほども勤めていれば，そこの会社特有の設計思想があるものです。そのような固有の設計思想は，他のお客さんから警戒されることになる場合もあります。それで我社は，自分たちで設計力を付けるようにしました。

質問者：御社では中途採用の方に来ていただいて，その人が社内教育を担当する形で人材を育成していくとうかがったのですが。

高橋：現在，茨城工場の工場長はＫ社出身で，生産管理部長はＨ社出身，さらに総務部長はＪ銀行から来ていただいています。我社の場合，自分たちだけでは教育できない部署や，最初から育てられない人材があります。社内で人材が育つには10～30年といった時間がかかります。どんなに素質を持った人間でもすぐに育つということはありません。ですから我社が大きくなる過程では，どうしてもこの部門の人材が足りないということが生じてきます。そうした場合に，外部からの採用に頼ることになります。

９.中国（上海）での事業展開に関して

質問者：続いて中国への進出に関連した質問をさせてください。まず進出のきっかけとなったのが，日本国内でスポーツ紙に（日本国内で働く）従業員の募集広告を出した時に，中国人が応募してきたことにあったそうですが，なぜスポーツ紙で募集したのでしょうか。

高橋：それは最初に東京の本社で始めました。一般紙にも載せましたが，一回も電話がかかってきませんでした。スポーツ紙に載せると，「大井競馬場で全部お金をすって一銭もないので明日から働かせてもらえないか」といった類の電話が結構来ました。そのなかでたまたま中国人から連絡がありました。その時，私は既に茨城に赴任していましたが，当時の社長（現会長）が「猫の手も借りたい状況なのだから，外国人でもかまわないからすぐ採用しよう」ということになりました。そして採用してみると，よく働いてくれました。中国人は働かないと言う人もいますが，中国から日本に出てきて働いていると，少数派ということもあり緊張感も違うせいか仕事を覚えるのも早かったです。それで東京本社に一時3人ほど採用して様子を見ました。いずれもよくやってくれるので，それでは茨城工場の方でも採用しようということになり，中国人従業員の友達を紹介してもらったところ2人が来てくれました。2人が来て3年ほど働いてくれました。その後は，友達の友達の友達・・・という形で増やしていきました。そして最初に来たうちの1人が，現在，上海協立の総経理となっています。

質問者：そうすると今の中国工場の総経理は，かつて茨城工場で働いていた方ということですか。

高橋：そうです。なお東京本社に1番最初に来た中国人は，結局4年くらい働いた後で中国に帰りました。上海に進出するきっかけは，昔我社に勤めていた優秀な中国人が当地にいたからなのですが，それは先ほどお話ししました総経理のことです。それともう1人います。上海協立というのは，最初2人の中国人で立ち上げましたが，両人とも以前にここ（茨城工場）に勤めていました。そのうち1人が辞め，もう1人が現在総経理として上海協立を経営しています。

質問者：上海に進出したのはバブル崩壊直後ですが，当時の日本の中小企業では，まだそうした進出は多くなかったと思います。上海に出るうえで確信みたいなものはあったのでしょうか。

高橋：確信があったわけではありません。実は，ここ（茨城工場）でもし人を集めることができ，工場の拡張が順調にいっていれば，多分上海への進出など考えなかったと思います。ところが私が茨城に来てから7，8年後に土地の用途変更があり，ここが市街化調整区域に入り，工場の増築が制約されました。結局、色々手を尽くし，なんとか

増築の許可を取るまでに2年半もかかりました。

私が39歳の時ですが，こうした状況に嫌気がさして，このような状況が続くのならば，私が60歳を超えた頃にはこの仕事を辞めなくてはならないかもしれないと思い悲観しました。その時，大前研一氏の講演で，「日本の企業は安さを求めて中国大陸さらにはアフリカ大陸まで行くだろう」と言っていました。それが非常に印象的でした。それで，どうせリスクがあるのならば，日本でいつ建築許可が下りるかわからないのをじっと待つだけではなく，同時並行して中国への進出を考えるようになりました。

７.石油危機後の企業経営

質問者：話を戻して1970年に茨城に工場を作ったことに関連した質問をさせてください。新工場建設後すぐにオイルショックに直面したわけですが，オイルショック後の経営に，工場建設にともなう投資負担が重くのしかかることはなかったのですか。

高橋：あまり関係なかったです。というのは最初，茨城工場は小さく作りましたので。それほど大きな投資をしていません。最初は東京の本社で稼いだ利益をこちら（茨城）に投資してもらい，こちらで基礎を作りました。そしてこちらで稼いだ利益を再投資するという形で規模を大きくしていきました。

質問者：そうすると，当時，むしろ大変だったのは人集めですか。

高橋：はい。我社が小さいからということもあり，ハローワークから人がほとんど来てくれませんでした。私も30代前半の頃から周辺の高校に行き直接先生にお願いしましたが，なかなか学生を回してくれませんでした。その後も人がなかなか集まらないので，バブル崩壊直後の頃で従業員が70～80人でしたが，そのうち外国人が30人くらいいました。主に中国人と，あとはイラン，パキスタン，マレーシア，バングラディシュ出身者です。人が集めやすくなったのはバブルが崩壊してからです。バブル崩壊後に大企業が人を取らなくなってゆくと，だんだん我社にも直接人が来てくれるようになりました。

８.経営戦略と企業成長

質問者：次に製品戦略に関する質問ですが，「スプールを特に手がけています」というのと「スプールをはじめとして油圧機器を手がけています」というのでは違うのでしょうか。

高橋：「スプールを・・・」というと，スプールという部品だけ作っているかのようなイメージを与えてしまいます。部品というのは必ずライバル会社が出てきて，もしくはお客さんが自分たちで作るということもあります。これに対して我社が手がけるポンプやバルブは簡単には追随できません。例えばポンプにはベアリングをはじめとして色々な副資材品をいっぱい使います。それらを安定して，しかも安く調達しなくてはいけません。つまり製品を作る技術と，多様な部品を調達する技術の両方が組み合わさらないと，うまくできないのです。もちろん油圧メーカーとか建機メーカーの大手は自分たちで事業部を持っていますのでそれが可能ですが，中小・中堅企業でそこまでできる会社というのは多くありません。我社クラスの会社は日本全国で10社無いのが現状です。

質問者：そうすると，それらの製品を手がけるのは容易ではないけれど，逆にそれを手がけることができれば生き残るための手段にもなるというわけですか。

高橋：そうです。

質問者：御社が工作機械メーカーに機械を発注する際に，御社独自のノウハウなどを取り込んだ形でカスタマイズをお願いし，独自仕様の機械を納品してもらうとのことですが，それですと御社が長年蓄積したノウハウが発注先メーカーに漏れてしまうことはないのですか。

高橋：そうしたノウハウや設計が漏れてしまう可能性はあります。これに対して製造特許によってそれを防ぐという方法が考えられます。ただし我々は隙間産業に属するので，製造特許によって重要なノウハウなどを全部公開してしまうと，逆に模倣されやすくなるというリスクもあります。他社に真似された場合に，どこでどう真似しているのか調べるだけでも大変です。ですから，極力そうした特許戦略によらず，独自のノウハウのなかに閉じ込める形でやっています。

質問者：積極的に特許を取得しないということですか。

高橋：いいえ，我社にも製造特許はいっぱいあります。ただし我社の製品は大量生産ではなく，類似品の少量多品種生産です。そうすると頻繁に機械のセット替え，段取り替えがあります。例えばＡというスプールを作り，続いてＢというスプールを作る場合にはその都度，刃物が微妙に違うのでセット替えをします。そこで我社ではバーコードが世間に出回り始めた頃ですが，そのバーコードを使って刃物を効率よく交換して，ＡもＢもＣもＤも全部作れるような工作機械にカスタマイズしました。その時には，工作機械はこの機械メーカーに，バーコードリーダーは別の会社に，その他はこっちの会社にというように分けて発注したこともあります。これらは製造特許を取れるかもしれませんが，取得したからといって今度はそれを管理するのに多くの費用がかかりますし，模倣を立証することは結構難しい場合があります。

質問者：そこらへんはシビアで大変ですね。それでは次の質問ですが，アッセンブルに取り組むことになったきっかけは何だったのでしょうか。

６.取引先の拡大

 高橋：当時，我社は埼玉県浦和市にあるカヤバ工業との取引が中心で，そこの仕事が売上げの9割を占めていました。その一方で，会社の成長のためには，取引相手を増やしてゆく必要があると考えていました。ですから最初はカヤバ工業との取引をメインにして，その後はカヤバ工業の油圧商品とバッティングしない会社とのみ取引をしていました。その方針が大きく転換したのはバブル崩壊以降です。それ以降になると，ほとんどの親会社が協力会社の面倒を見られるだけの余裕がなくなり，系列関係とか下請関係とかが非常に希薄になりました。我社の取引関係も同様で，メインの取引以外の開拓が必要になりました。そこで色々な人の紹介により，川崎重工，日立建機，コマツと紹介を頂き、運よく取引を始めました。アメリカのキャタピラーとも取引を始めました。バブル崩壊というのは大変な出来事でしたが，従来の固定的な枠組みが崩れることになり、結果的には我社の取引相手を拡大することにつながりました。もしバブル崩壊がなければ，そうした変化はなかったと思います。

質問者：いまのお話によれば，最初から特定の親会社の下でずっとやっていこうというのではなく，できるだけ自立的にやっていこう，そのためにチャンスがあれば取引を拡大しようと考えていた。そうしたらバブル崩壊を契機として，ビジネスチャンスがやってきたということですか。

 高橋：そうです。バブルが崩壊して7～8年くらい経った時に「どことでも取引しますよ」というオープンなスタンスに変更したのです。

質問者：ということは，取引相手先も協立製作所さんが自分以外のどのような相手と   取引をしているかについて知っていることになるわけですね。

高橋：新しい取引先は全部知っています。我々の会社案内で出しますから。

質問者：取引相手を拡大する際に苦労された点はありますか。

高橋：例えば私が飛び込みで営業に行っても，まず100％実現しません。仮にある部品をＡ社からＢ社へ変えることを考えるとした場合に，たとえ値段が安いとしても，評価にものすごく時間がかかるため簡単には変わりません。評価というのは，まずコストを検討します。そしてコストをクリアしたら，今度はそのコストを実現するためのプロセスが理にかなっているかどうかについて必ずチェックします。そうすると早くても１年，重要な部品の場合には3～5年かかることもあります。例えばリーマンショックの1年後にあたる2009年8月に，日立建機から油圧ショベルに使うポンプの部品であるレギュレーターバルブが全量を移管されました。この受注を獲得するにあたり，「全体の製造ライン構成において，我社にこの部品の供給を任せてもらえれば，これだけコストダウンできますよ」という形で色々な提案をさせてもらいましたが，取引が実現するまでに15年かかりました。

質問者：国内企業か海外の企業かにかかわらず新規取引の開始までには，ある程度時間がかかるというわけですね。また取引先のほうもある程度の時間をかけて検討し，大丈夫だとふんでから継続的な取引に入るというわけですか。

高橋：そうです。また取引のタイミングも重要です。例えば工場拡張期とか，これまでの供給先が倒産したとか，供給企業が大きな品質問題を起こして取引停止になったといったことがないと，なかなか仕事は取れません。さらに商談会などの場で新規参入をはかろうとする会社のなかには，既に仕事をやっている我々からみると，とても理にかなわないような安い見積もりを出してくる場合があります。そうすると発注側とすれば，その見積書をもとに我々に値引きを要求してくることも考えられます。特に世界的に競争が厳しくなってくると大変です。

５.茨城（現筑西市）への進出の経緯

質問者：どうもありがとうございました。それでは，以上のご説明を踏まえて，さらにいくつかの質問をさせていただきたいと思います。はじめに、大学を卒業した後に，生まれ育った東京ではなく，わざわざ茨城に来て新たな展開をはかろうとした理由は何でしょうか。

高橋：子供の時から東京にあった工場は２階建てで，1階が工場，2階が住まいと事務所でした。そしてその2階部分には中卒で入社した住み込みの従業員もいて，その人達と一緒に生活していました。子供の時からずっと父の工場を見ていたわけですが，当時の零細企業は何が一番大変かといえば，なかなか人が集まらないことでした。私がちょうど大学を卒業した頃は，東北とか北海道から中卒の人が集団就職でやってくる時代でしたが，中小企業には人が集まらない。我社でも新潟などあちこちに行き，16～17歳の子に来てもらい，私の母親にその子たちの面倒をみてもらいながら働いてもらいました。しかしちゃんと手に職をつけてずっと働き続ける人は少なかった。それでこのまま東京でやっていても思うように人が集まらないと考えました。

それならば東京ではもういいかな，地方に行けば人が集まるかなと思い，茨城に来ました。しかし，こちらに来てもなかなか人が集まらず，それが勘違いだったとわかりました。しかしその頃はそのように考え，私が会社を継ぐために父に出した唯一の条件が，「地方に工場を作ってくれれば自分がそこに行き跡を継ぐ」というものでした。一応，土台はありますから，ここ（茨城）に人を集めさえすれば大丈夫だと考えました。ものを作る技術は今から学ばなくてはいけないけれど，できないことはないとう気持ちでやって来たのです。

質問者：今のお話ですと，茨城にやって来て自分が思っていたのとは違ったそうですが，そのことに気づいた時は，どのように考え直して経営を続けられたのでしょうか。

高橋：最初の予想と違っていましたが，そんなものかなという感じでした。最初私がここに来た当時の敷地は20坪ほどで，門も何もありませんでした。雑木林の中に工場だけがぽつんとありました。ですから，今で言うハローワークから人が来る際には，我社の場所がわからなくて帰ってしまうようなこともありました。

質問者：現在でも工場の周辺に雑木林が残っていますが，当時は周囲全体に広がっていたわけですか。

高橋：そうです。この周辺はまだ家がほとんどありませんでした。当時は，夜の9～ 11時頃まで一人で残業していました。機械が動いている時は音があるから気にしませんが，機械を止めた瞬間あたりがシーンと静寂というか東京にいた時には味わったことのないような感じがありました。

質問者：高橋社長は「茨城生まれの東京育ち」なわけですから，「自分がなんで田舎に行かなければいけないのか」と思うことはありませんでしたか。

高橋：友人達には「なんで都落ちするのか」とずいぶん言われました。しかし私にはそんな感覚は全くありませんでした。だから別に茨城県じゃなくてもよくて，鹿児島なら鹿児島，北海道なら北海道でもいい。そこで自分の生活基盤をしっかり作りたいというのがありました。なぜそのような考え方になったのかといえば，大学1年の時に学園紛争があって，私も色々な集会に参加しました。そのなかで一番疑問に思ったのは，集会の主催者、この人たちはいったい何を生活の基盤として活動しているのかという点でした。私自身，働いているわけではなく，親のスネをかじりながら集会に参加していることに疑問を持ちました。それで私は学生の時から，いち早く経済的に自立したいという考えが強くなりました。ですから社会に出る際にも，別に都落ちしようが，何しようが自分の生活基盤をちゃんと作りたいと考えていました。そんなわけで結婚も早く，23歳の時でした。

質問者：茨城に工場を構える場合，日立地域への立地を考えましたか。

高橋：考えませんでした。私が「地方に出たい」と言った時に，父親は「全然知らない土地には行きたくない」ということでした。父の実家がここ（筑西市）から30分くらいのところにある農家でした。その近くで，また知り合いも何人かいたので，ここの土地を求めました。そういうわけで日立地区に行こうという考えはありませんでした。また仮にあの頃日立地区に行ったからといって，ただちに日立製作所と取引ができたとは思いません。地元がしっかり固まっていて，よそ者が入っていってもすぐにビジネスにつながるものではなかったと思います。

４.中国での事業展開

高橋：続いて中国の工場ですが，現在の従業員数は28名です。多い時には65名を超えていることもありました。しかし，2008年1月に，中国で労働契約法という法律が改正されたのです。それまでは工場で働く正社員以外の人たちは，3ヶ月ごとに契約を更新してきました。3ヶ月ごとの更新ですから，仕事ができない人は更新しません。それでずっとやってきました。ところが2008年1月の改正の結果，理屈から言うと会社が倒産するまで解雇できないことになりました。もし会社都合で辞めさせるとなると，多くの金額を支払わなければなりません。労働契約法の改正後，1年間の猶予があったので，この期間に働かない人，出来の悪い人は契約の更新をしないで少数精鋭にしました。我社は，中国ではむやみに従業員を増やして企業規模を拡大しようとは考えていません。

高橋：なお我社の中国上海工場ですが，最初は日本本社向け部品のみを作っていました。しかし97～98年の金融危機の際に，こちら（茨城本社）から注文を出せなくなった時がありました。それを契機として，日本の協立向けは20～30％あればいいという方針に変更し，取引の自由度を高めました。その結果，日系の油圧メーカーに関しては，ナブテスコの子会社である上海ナブテスコとブレーキバルブ用ピストン，スプール，プラグなどの取引を始め，それが売上の約40％を占めています。またフランスのＴＯＫＨＥＩＭという会社とは，ガソリンスタンドで軽油とかガソリンを給油する際に使用する給油ポンプ用のコアパーツ（カムリング，ローター，シャフト）の取引があり，その売上げが約40％です。それ以外では風力発電用の部品を中国で作り，ヨーロッパ（デンマーク）へ輸出しています。以上が，我社の概要です。