株式会社協立製作所 株式会社協立製作所 代表取締役・高橋日出男が語る、協立製作所マインド「高橋論」。

７月７日茨城県県庁５階にある上月副知事応接室において、いばらき産業大賞の表彰式が行われ、私と総務部長が協立製作所を代表して出席した。受賞企業は大賞が㈱協立製作所、奨励賞が㈱三友製作所とＮＰＯ法人くらし協同館なかよしの三社である。

いばらき産業大賞の趣旨は本県産業の発展を支え、地域経済の活性化に対する貢献が顕著であると認められる県内の企業及び団体を顕彰することにより、受賞した企業・団体の更なる発展を支援すると共に、県内の企業・団体の活動意欲を高め、地域の核となる企業・団体として育成することを通じて、｢産業大県づくり｣を推進するとある。２回の予備審査を経て、いばらき産業大賞委員会（委員長：宮田武雄県立産業技術短期大学校学校長(前茨城大学学校長)）の　審査により決定した。

当社の選定理由は｢創業以来積み上げてきた精密技術を基に、建設機械などに使用される油圧機器及部品の一貫生産を行っている。原材料の切削、熱処理からミクロン単位の精度が要求される研削、組立、塗装、性能検査までを自社で実施している。また、国内工場で高精度の部品を生産するほか、上海で自社生産したユニット部品の一部を逆輸入することで、精度、コストの両面で競争力の高い製品を国内外に供給している。特にスプールのシェアーは、パワーショベル用機器の世界約４割に達している。県内においても大手建設機械メーカーへ部品納入している｣とある。

私が大学三年のとき創業者の父に対して後を継ぐ条件として地方に工場を作れば、協立に入社すると言って、卒業後他社で２年間の修行をえて、東京から茨城工場に来たのが２４歳のときだった。あれから３７年自分の持てる力を１００％出し続け、挑戦し続けた結果だと思う。これからも挑戦し続けたい。挑戦する意欲が無くなったときが引退の時期と定めて。

 中央左が私、中央右が上月副知事、右端が㈱三友製作所の加藤木社長、左端がNPO法人くらし共同館仲良しの塚越代表。 

すぐ東電に確認したが、罰金については自分たちの範疇ではないので経産省に問い合わせしてほしいとのこと、経産省関東局に問い合わせたところ故意でなければとの　繰り返しで、当社としても故意に節電に協力しないということは無いが、昨年７月をベンチマークにすると仕事量が大幅に増えている現況では実質３０％以上の節電になり遵守出来ない可能性が大きい。結果として冷房を犠牲にすることになり従業員に暑さの中での仕事を強いてしまい大きな負担になるといったが、個別に対応出来ないとのこと。当社は精密部品を作っているのでミクロン単位の精度が要求されている現場ではエアコンで一定の温度に室温を保っているが、他の製造現場は外気温が３０度になると工場内は40度近くになる作業環境になってしまい、設備の故障率も上昇し生産が低下する可能性がある。

私がこのように発言すると協立の社長は自分のことしか考えていないとんでもない人だ、｢東北３県の被害が分からないのか｣｢自分たちも自粛しないと｣｢皆で我慢しないと｣と言う人がいる。しかし私は云いたい。メディアの茨城県に対する取り上げる頻度が少ないからと言って知らないだけでしょう。私たち茨城県にある会社も被災しているのですよ。幸い人的被害は無く一部工場の損傷ですんだが、生活の糧である３００台超の生産設備が地震の影響で横ズレしたため、元に戻さないと生産できない。全社員一丸となり又各方面から延べ人数２４０人の方々の応援を得て、約１０日で復旧した。必死だった。

そして日本ブランドの基幹部品を作っている我々が一刻も早く部品を供給しなければ、お客様に迷惑をかけてしまう。台頭している新興国に仕事が移ってしまう可能性もある。結果として雇用も守れないし、競争力のある製造業の衰退につながってしまうという強い懸念を持っているからだ。このような考え方で懸命に復旧作業を行った中小・中堅企業は多いと思う。もちろん他の業種にしても自社のためと言うより日本の衰退を心配して懸命に復旧・復興に尽力されている企業・個人が大勢いると思う。

なぜ浜岡原発を唐突に停止要請したのか、いくら停止する理由を読んでも合理性は見出せない。日本の国難と云うからには復旧・復興を第一優先にする。そうであるならば電気の供給は復旧・復興には欠かせない要因である。日本ブランドの基幹部品の生産が復旧し、経済活動が回復してから停止要請をしても良いのではないか。せめて涼しくなる１０月からの停止に出来なかったのか。懸命に復旧・復興に努力している企業にこれ以上の苦しみを強いないでほしい。

７月４日からサマータイムを導入し、朝６時出勤１５時を定時とした。合理的な理由がある場合は除外した。生産管理部門はお客様対応のため通常の８時出社、一部製造ラインはお客様の勤務体系に合わせて土・日曜日出勤し、月・火曜日を休日にした。　子供を保育園に連れて行くため６時出社が無理な場合は通常の８時にする等々臨機応変に対応することにした。時差出勤である。１直だけの製造ラインや消費電力の大きい真空炉や設備等は全て２０時以降の夜勤に変更した。そしてデマンド監視装置の　警告がなり１５％ラインになったら、停止する機械・エアコン等の順番を決めた。　もしこの体制でも１５％節電が達成できなければ、次の節電方法は土・日曜日を出勤にし、最小の班単位でばらばらに平日の休日を決め、使用電力量を分散していく。

しかし私共の会社は昨年７月に較べて今期の７月は生産量が２５％増加している。更に３年ぶりの設備投資が出来るようになり、３月の地震直前に４台、６月末４台の　新規設備を行った結果、４台約４０kwの機械が８台、合計３２０kwが７月から順次稼働して行く。節電のベンチマークが対前年７月比１５％である。生産量は対前年７月比で１３０％、新規設備機械で電力は２０％増である。生産量と電力の使用量は比例するから、昨年７月比１５％削減は、実際には３０％以上の節電になってしまう。

なぜ経済産業省・東電は対前年同月比をベンチマークにしたのか分からない。リーマンショック後の傷が治り始めこれから元気になっていくときなのに。長い不況の中でも頑張っている企業が多数あるのだから、昨年７～９月の平均をベンチマークにするのではなく、震災直前の３ヶ月とか６ヶ月平均をベンチマークにし、節電していくという現実に即した解決方法を取れなかったのだろうか。節電のルールにしても５月の発表と６月の発表で大きく違うのは罰金と報道の量にある。５月発表はテレビ・新聞が大きく取り上げ、守れない場合には月当たり１００万円の罰金が課されると報じられた。しかしいつの段階かはっきりしないが６月中旬に経産省のホームページでたまたま見つけたＱ＆Ａで、故意に守れなかった場合は罰金を除外するが、１時間に付１００万円の罰金が課されると明記してあった。

電力不足による節電が７月１日から始まった。大変厳しいと言わざるを得ない。　　昨年、７月の電気使用量を基準に１５％削減すると発表され、対策を議論してきた。当初、新聞・テレビで報道されていた内容は５００kw以上を大口需要家とし１５％　削減、オーバーした場合は月額１００万円の罰金を課すとのことだった。当社は契約電力が２ヵ所になっていて第一工場は８００kw、第二工場が１，０４０kwと成っている。第一工場は昨年９月に契約電力を増やしたので、７月を基準にすると１５％削減は６４６kw、第二工場は８８４kw、合算で１，５３０kwが１５％削減の数値になる。５月末に約１００万円の費用をかけてデマンド監視システムを導入し、６月初めから１ヶ月デマンド監視を行ってきた。朝１０時頃から第一工場は２０％ラインの　警報が鳴り始め、３０度を越えると夜７時頃まで、警報が鳴っている状態が続いた。

工場の勤務体系は３班２直の４勤２休体制を取っている。つまり作業者は４日働いて２日休み、次の４日は夜勤で働いて２日休み、その次の４日は昼勤で働くという仕組みで、常に工場は２４時間３０日稼働している。なぜこのような勤務体制にするかと云うと高額な設備投資を押さえ、設備投資効率・工場面積効率を上げていかないと経営が困難になるからである。国内企業や韓国・中国との競争が背景にあるのは云うまでもない。

６月中旬、総務部長が経済産業省のホームページのＱ＆Ａを見て、罰金は故意によるものは除外されるが、１時間１回に付１００万円と記されていると報告が有った。｢故意｣の内容が定義されていないので、解釈の違いが起こるのは当然だ。我々は故意になどオーバーさせるつもりは無いが、後に解釈の違いをめぐって争っても定義があいまいな以上相手が経産省では勝ち目がない。従って大いに不満はあるが、対応せざるを得なくなる。１時間に付１００万円の罰金というのは３０日(７２０時間)稼働している我々にとって会社の業績を大きく左右する。ようやくリーマンショックの傷が癒え始めた矢先に、多額の罰金を払うか工場の稼働を低下させお客様の製造ラインを止めて迷惑をかけ取引停止になるリスクを犯すかである。このことが大きなプレッシャーになってきた。

体を鍛え、夢を追う

坂寄　休日はどんなことをして過ごしますか。

高橋　ゴルフとジョギング、マラソンですね。週一のジョギングは５キロから１０キロ、これはゴルフを続けるための基礎体力作りです。ゴルフはなんとか今年中にシングルになりたい。去年１２月までにシングル入りを果たしたかったのですが、果たすことが出来ませんでした。シングルプレーアーになって、シニアゴルファーになるのが次の夢です。

坂寄　HPを拝見しますとフルマラソンに挑戦したそうですね。

高橋　去年初めてホノルルマラソンに出ました。

６時間半でゴールしました。制限時間がないので、ピクニック気分で楽しく走れます。ここでは５歳刻みの年齢ごとに到着順位が示されて、９５歳~１００歳という枠もありました。アメリカ人で腰が９０度に曲った人が走っていましたよ。走っている格好は、ほとんど歩きでしたね。３万人参加するホノルルマラソンで半分ぐらいが日本人と言われますので、平均旅費がいくらで、どのくらい経済効果があるものやら。東京マラソンは制限時間が７時間ですよね。１日ぐらい東京停めたってかまわないから、制限時間をなくしたらどうかとか、今年は申し込んだのですが抽選で外れましたので、１０万円払って走るチャリティーランナーをもっと増やすために、７万円にして基金を増やしたらとか、外国人枠を１０，０００人とかに増やして出場人数を

３５，０００人から倍にして東京を活性化したらどうかとか、苦しかった３０㎞付近から、いろいろ愚考を広げ、楽しんでゴールしました。

坂寄　忙しい社長業を退任したらどうなさいますか。

高橋　女房とは唯一趣味が合って楽しめる海外旅行にでかけたいものです。若いころからほとんど家を留守にしていましたので、その穴埋めに頑張らないとね。息子は３１歳になりますが、最初から生産技術部に入れました。若いうちに技術技能をしっかりと身につけて、一人前の生産技術者になってから営業を経験させようと思っています。これからは次の世代の後継者育成にも力を入れていきたいですね。

坂寄　巨大地震の後でご多忙のところ、貴重なお話を拝聴しました。ご活躍とご発展をお祈りいたします。ありがとうございました。　　　

中国進出の意味

坂寄　上海への工場進出も大きな決断だったのではないでしょうか。

高橋　結果的には成り行きだったのですが、１９９１年に上海協立機械部件有限公司を立ち上げました。この６月で創立２０周年になります。私が月に１回４～５日行って指導してきましたが、日本人スタッフは１人も派遣していません。パートナーの上海人はもともと協立製作所茨城工場に２年半勤めていた人です。

坂寄　どんな経緯で中国進出を決めたのですか。

高橋　バブル全盛の頃で業容拡大が続き、本工場の増築を検討していました。ところが土地の用途変更があり、増築を認めてくれませんでした。茨城へ工場進出して７～８年後に市街化調整区域に指定されていたのです。ある人の知恵で当地選出の県会議員の力を借りて町や県へ何度も陳情に出かけ、ようやく確認申請が出たときは２年半が経過していました。バブルがはじけた直後で山形県や岩手県への進出も考えましたが、どうせリスクを冒すならいっそうのこと中国へ行こうと決めたわけです。

坂寄　上海協立社は順調だったのですか。

高橋　会社は小さいのですが、日系の油圧機器メーカーとしてしっかりした技術を持ち、売上の５０%を油圧機器で占めます。中国国内はもとよりフランス、スペイン、オランダの会社と取引しています。現在従業員は私を入れて２８人です。ピーク時は６０人もいましたが、数年後に危惧される中国経済の鈍化傾向を見越して拡大基調を抑えています。少数精鋭の今の方が６０人時代より売上も利益も多いですね。中国には外注工場が非常に少ないので、農村部で工場経営を行いたい人に経営のやり方と機械設備の導入方法や加工方法を教えて、１００％仕事を発注しています。付加価値の低い粗引き加工は外注工場に出し、精度の高い仕上げ加工だけを社内で行っています。

坂寄　中国への進出は順風満帆と言えますね

高橋　｢小さく生んで大きく育てる｣を基本に活動してきました。最初、上海協立で製造した部品は１００％日本の協立に輸出していましたが、設備償却が大きいため、設立後８年間は赤字でした。転機は１９９８年の日本の金融危機でした。日本の協立が不況で仕事を発注できなくなり、協立以外のお客様の開拓を始めました。日系や米国の油機メーカー、近年ではヨーロッパのメーカーとも取引を拡大し、業績が拡大してきました。２０年間操業を続けられ、利益も出てきたことは成功といえます。しかし一番の成功といえるのは私自身への教育です。文化の違う外国で、一人で考え行動して来た事が、困難なことにぶつかっても自分自身で切り開く行動と考え方がより身についたと思います。２月に上海に行き、２０３１年までの営業許可の延長申請が受理されました。これからが成功といえるように頑張って行きたいと思っています。

坂寄　社長の協立製作所歴はいつからですか。

高橋　私は日本大学理工学部で精密機械工学を学び、卒業後２年間は他社で修業を積みました。父とは在学中、地方に工場を建設することを条件に｢会社の跡を継ぐ｣と言いました。東京での製造業は将来性がなく、私が協立製作所に入っても活躍する場がないと思ったからです。父の出身地が桜川市(旧岩瀬町)でしたので、私が大学３年（１９７０年）の時茨城工場を開設してここへ進出してきました。私が協立製作所へ入社したのは２４歳、１９７４年でした。最初の５年間は製造現場でフライス盤や旋盤を使って切削作業等に従事し、その後コンピューターで制御するNC旋盤やマシニングセンターを駆使して工程設計、ツーリング設計、プログラム作成、段取り作業、加工作業、検査を行ってきました。その合間に工場経理を勉強し、見積もりを覚え、営業をしながら、将来の協立製作所をどの方向に向けるか悩み考えてきました。現場中心に仕事をしながら２０年が過ぎ、その間経営管理を行い、経営戦略を練ってきました。４３歳で社長になり、山あり谷ありの１８年が過ぎて行きました。私には過去に５度の不況を乗り切った体験があり、そのたびごとに優秀なスタッフがサポートしてくれ、感謝しています。

坂寄　お訪ねしてまず目についたのが社屋の壁にプリントされた社章でした。すっきりした印象的な社章ですね。

高橋　これは１９９３年に２階建の事務棟(２F)とスプール専用工場(１F)を建てたときに、知人にお願いしてデザインしてもらったのですが、｢協立｣のKとRに地球儀を乗せたものです。建機需要は今後世界的な伸びが期待でき、我々も地球規模で貢献できるとの意気込みを示しています。

坂寄　経営のポイントはどこに置きますか。

高橋　｢挑戦と創造｣をコンセプトに、｢他社よりも優れた品質・コスト・納期で適格にお客様に対応して信頼性の高い会社｣をめざして頑張っているところです。お客様に信頼される会社であると同時に課題解決ができる会社作りを目指しています。

坂寄　東日本巨大地震を被災して、後世に残す反省とか教訓をどのようにまとめておいでですか。

高橋　当社の次世代の人達のために、私がどのように考えて行動したか反省もこめて記録を残しました。その一部を社長ブログに掲載し、社員に見てもらうようにしました。今回の原発事故の対応で、想定外という言葉を聞いて多くの疑問を感じました。失敗学で有名な東大の畑村名誉教授は｢見たくないものは見ない。考えたくないことは考えない。米国は考えようと努力する国。日本は考えないままにしておく国｣と言われました。日本の個々人は適切な判断能力を持っているのに、個人の集合体である日本は考えない国になっている。私たち日本人にはこのような体質があることを意識して、変えてほしい。そして最悪のことを考えない危機対策には限界があることを肝に銘じてほしいと思っています。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

独自技術で高いシェア―

坂寄　ところで、協立製作所はどんな物を作っているのですか。

高橋　当社は油圧機器の専門製造メーカーとして、建設機械に使用される油圧ポンプや油圧バルブのOEM商品とこれらの精密部品を作っています。建設機械などに使われているピストンポンプやバルブが主力製品です。油圧ショベルをコントロールするバルブに使われている｢スプール｣と称する部品はお客様から絶大な信頼をいただき、世界シェア―の約４５％を占めていて、「made in Japan」の一翼を担っています。従業員３００人、年商４８億円(２０１１年１月期)です。

坂寄　創業の地はどこですか。

高橋　１９５４年、現会長である父の高橋庫吉が東京の品川で切削工具の研削・製造を始め、４年後の１９５８年２月、有限会社協立製作所として創業したものです。　父は兄弟でこの会社を始めたもので、協力してやっていこうとの趣旨で｢協立｣としたようです。

坂寄　この地での操業は長いのですか。

高橋　１９７０年からですので、もう４０年になりますね。研削加工専門の工場から、部品の一貫加工ができる体制づくりを行ってきました。現在では原材料を購入し、NC工作機械による切削加工、焼き入れ、研削、組立て、試験、塗装の一貫生産ラインを稼働させています。

 坂寄　この未曽有の災害を前にして、平然としておられたわけは・・・・？

高橋　｢どうしようもない｣というときがありますね。いくら考えても何もできないことがありますが、今回はどうしようもない現象に遭遇しながらも、すぐに情報を収集し現場を確認したところ｢頑張ればできる｣と思いました。そしてその後の対応についていろいろと手を打つことが出来ました。当社では、生産性向上を図るため、３年に１回位の割合で、大幅な機械のレイアウト変更を行っています。社員は機械の水平出しなどの手順について充分慣れていました。この経験は工場の復旧作業に大いに力になりました。

坂寄　地震から１０日後の２２日には生産設備の復旧作業をすべて終え、連続生産が可能になったことから、次の課題は何になりますか。

高橋　今回の災害では、幸いにも①人的災害がなく、②海外のインフラ関連による経済活動が好調なため、受注環境も良く、モノを作れれば復旧・復興のスピードは上がると思っています。経営的にも２０１１年度の業績では、前半は落ち込むものの後半に入ると挽回計画による増産が見込まれますので、現段階での計画修正は考えていません。

　お客様の大手は日立建機、コマツ、KYBの３社で、多かれ少なかれ震災の影響が出ています。復旧のスピードにも早い・遅いの差はありますが、いずれ回復して順調な生産になる時のために当社は在庫を作っておきたいと思っています。夏場の節電対策も検討しています。従来から当社は８／１２、１３、１４、１５、１６をお盆休みにしていましたが、さらに今年は８／１７、１８、１９の３日間も休んで、土曜、日曜を入れて２１日まで１０日間を休みます。追加した３日の休みは１０月、１１月、１２月の土曜日を１回ずつ出勤にして振り替えると、挽回計画にも合うことになるでしょう。

坂寄　メーカーの場合、節電計画の対策づくりに苦労するところが多いようですね。

高橋　たぶん１５％の節電はいけると思っています。最近は電気に関して無頓着になっていますからね。ピーク時に警報が鳴るようにするとか、いろんな待機電力を節電するために電源を切ってしまうとか、早出・サマータイム制等いろいろアイディアを出しあって検討しています。２５％節電はきついでしょうが、１５％はなんとかして実現したいと思っています。

坂寄　社員全員への協力体制はどのようにしましたか。

高橋　１４日の月曜日、８時から全社員で朝礼を行い、東日本巨大地震で亡くなられた方へ１分間の黙とうをささげたあと、迅速な復旧と生産再開を図るため｢災害復旧対策本部｣を設置することを説明し、全員の協力を要請しました。本部長(社長)、副本部長(専務)、隊長(総務部長、製造部長)、副隊長(総務部主任、生産技術部長)、係等を決め、それぞれの役割を徹底しました。復旧作業のステップは①機械の水平出し、②試削り、③品質確認、④連続運転ができて完全復旧としました。工場内の詳細レイアウト図を壁に掲示し、図面上の全機械に作業の進捗状況を示す色分けを行い、見えるようにしました。この日から全社員一丸となって復旧作業に取り掛かりました。私は　１週間現場の対策本部に常駐し、壁に貼りつけた工場レイアウト図に示される色分けの進捗状況を楽しみながら壁とにらめっこしていました。

　お陰さまでお客様やお取引様、機械メーカーさんから、１３日／５名、１４日／５０名、１５日／６０名、１６日／５０名、１７日／２０名、１８日／２０名、１９日／１０名、２０日／８名、２１日／４名、総延人数２２７名もの応援者を派遣していただきました。水準器もご提供いただきまして復旧作業は予定通り進み、３月２３日　朝対策本部を解散しました。この日から当社の社員だけで本格稼働に取り組みました。応援くださった皆さんに心からの感謝の気持ちでいっぱいです。本当にありがたかったです。

大震災を乗り越えて

坂寄　被災地はもちろんですが、今回の地震・津波・原発がもたらした災害は日本全国に大きな影響をもたらしましたね。

高橋　先のリーマンショックは１００年に一度の経験でしたが、今回の震災は１０００年に１回起こるかどうかの体験でした。自分が生きているときに体験できた貴重な出来事と思うこともできまして、私は意外に平然として対処しておりました。お客様へのお見舞いや応援のお礼のご挨拶に出かけてお会いする方々には、私が全然落ち込んでいないのを見て不思議がられましたね(笑い)。