株式会社協立製作所 株式会社協立製作所 代表取締役・高橋日出男が語る、協立製作所マインド「高橋論」。

令和1年(2019年)8月6日、総務部より内閣府の方からお電話ですと連絡があった。内閣府に知り合いはいないので、何の要件だろうと思いながら、受話器を取り上げたところ、令和2年の春の叙勲候補者に上がっております。お受けしますか、お受けしませんかとの問いだった。思いもかけないことだったので、一瞬間をおいて、お受けしますと返事をした。４６年前に東京都品川区の本社に、入社すると同時に、茨城工場に赴任した。従業員は私を含めて４人で、私は創業者の父から旋盤・フライス盤・直立ボール盤等の作業を教わり、部品加工の作業者として従事した。成功するかも分からないまま、倒産だけはしたくないとの気持ちで、がむしゃらに働いたことが走馬灯のように思い出された。

その後すぐにメールで、経済産業省関東経済産業局の担当者から、令和２年春（予定）の「中堅・中小企業経営者叙勲」の候補として挙がっていることから、　８項目の確認をしたい旨の内容だった。受章の意思の確認、過去の褒章叙勲の　　有無、他の期間よりの叙勲の候補の有無、創業20年以上・社長歴4年以上、直近の決算の状況（黒字又は赤字）、直近の決算が赤字であった場合、赤字の要因が外部要因であればその理由の記載、候補者が社長就任後業績の状況、任期中の大幅な従業員減少の有無等、「栄転環境の調査・確認の徹底について」の要領書についての質問だった。

功績調書・履歴書・企業概要は容易に作成できたが、売上等推移表の作成が大変だった。社長歴27年間の業績(売上高・経常利益・従業員数)の作成が大変だった。直近の決算が赤字の場合との注釈があったが、過去3年間黒字を確保していたので、作成は容易であった。しかしバブル崩壊直後に社長に就任し、27年分の業績一覧表の作成には大きく時間を割かなければならなかった。特に不況で赤字の要因が外部要因であれば、その理由と従業員減少を記載することである。国内金融危機・リーマンショック・中国需要の経済不透明による長期の不況等を記載した。従業員減少の理由は不況による従業員の自然減を補充しなかったと記載した。提出書類を何度か修正し叙勲担当者の了解を得た後、来年の4月29日に閣議決定あるので、それまでは口外しないように念を押された。

令和２年(2020年)3月17日、叙勲受章の内定通知をいただき、令和２年春の勲章の内示書に必要項目を記載し、提出した。その際本件内示はあくまでも本人に対するものであり、外部に漏れることのないよう情報の取り扱いには注意くださいとのことだった。しかし新型コロナウイルスの感染拡大が続く中で政府は4月16日、特別措置法に基づく緊急事態を受けて、4月28日経済産業省関東経済局から、令和２年春叙勲について、伝達式・拝謁が中止となったことに伴い、緊急事態宣言解除後に弊局より勲章等を受章者様に伝達すること、叙勲については、明日４月２９日に新聞に掲載される予定との連絡をいただいた。その後7月17日、関東経済産業局担当次長と担当者が来社され、研修室において賞状と勲章の伝達式を執り行った。弊社の幹部も伝達式に加わり、記念写真を撮った。８月２７日に宮殿見学会が実施され、経済産業省本館行動に集合し、バスにて皇居「春秋の間」を見学させていただいた。木造建築の粋を集めた皇居は、外国の宮殿に優るとも劣らないと思った。素晴らしかった。

令和2年(2020年)2月1日付けで、代表取締役会長に就任し、専務取締役の髙橋真人(なおと)が代表取締役社長に就任した。

 私は27年前の43歳の時に創業者である父から「お前が社長をやれ」「経営方針もお前に任せる」と云われ、父は社長を辞任し、会長に就任した。私が引き受けると云ったとき、安堵した表情を浮かべた。その表情を見たとき、社長の重責から解き放たれた顔を今でも覚えている。父は創業から約40年に渡って社長を務め、創業は2名で東京都品川区の地で創業した。社長というよりは研削作業の職人として、お客様から高い評価を受けていた。私が㈲協立製作所に就職したのは大学を卒業した2年後の24歳の時だった。従業員は10名程度になっていた。入社と同時に筑西市(旧協和町)の茨城工場に赴任し、新しい生活が始まった。当時、茨城工場は私が赴任する2年前から現髙橋顧問が先行して一人で旋盤・フライス盤で部品加工を行っていた。私は父から旋盤・フライス盤・直立ボール盤の作業を教わった。私が茨城工場に赴任した時、他に2名の従業員がいて、私と合わせて総勢4名であった。あれから46年、私が70歳になり、後継者にバトンを渡せたことに心より安堵し、後継者に感謝している。

 最初、私の人生設計は60歳で社長退任、65歳で会長を退任すると決めていた。見知らぬ土地に来て、苦労を掛けるであろう妻と残りの人生を穏やかに暮らしたいと思っていた。会社経営に一定の目途が付くまで、家庭の犠牲はやむを得ないと決め、茨城工場4人から事業の拡大に邁進し、今日に至った。会社人生を始める時から、60歳から逆算して5年ごとに目標を立て、企業として成功したいと強い意識を常に持っていた。しかしバブル崩壊、金融危機、リーマンショック、中国経済の不透明による長期の建設機械不況、昨年の台風19号による減産など、幾多の不況の影響で、60歳社長退任が65歳、そして70歳と伸びてきてしまったが、後継者の成長もあり、今が交代の時期と思い会長に就任するに至った。70歳まで社長続けられるとは入社当時考えもしなかった。幸い両親から頑強な身体をいただき、妻は食事で健康な身体を維持してくれた。

 今後は社長が目の届かないところに目を配り、更に良い会社作りに邁進していきたい。会長の心構えとして、全体朝礼や定例会議は参加せず、役員会のみ参加して、新社長を中心に会社運営を行い、必要があれば経営のアドバイスをしていきたい。そして茨城県の筑西の地で企業活動を行ってきたので、茨城県への恩返しつもりで、地域社会に少しでも貢献できればと思う。４月から茨城県の5つの審議会の委員就任の要請があったので、私の経験が役に立てばと思い引き受けた。ブログ「髙橋論」を完成させ、創業への道、茨城への道、上海への道、今後の協立のあるべき姿への道を社長と一緒に描いていきたい。

本来ならば2月の時点でブログに乗せようと思っていたが、私の会長就任、新型コロナウイルスの感染拡大に伴う生産の対応に追われて2ヶ月遅くブログに乗せることにした。

 令和2年2月4日、茨城産業人クラブ　新春経済講演会・賀詞交歓会が水戸京成ホテルにおいて開催された。茨城県副知事の小野寺俊様、県幹部の方4名、日刊工業新聞社7名、総勢104社125名が参加されました。経済講演会の講師として株式会社ソディック専務取締役工作機械事業部事業部長の松井孝様より「ソディックの経営戦略」と題して、成長の歩みを基本に経営方針、経営戦略、そして今後の展開を講演頂いた。その後、小野瀬副知事と日刊工業新聞社の大橋専務の挨拶で賀詞交歓会が和やかな雰囲気で始まった。

以下は茨城産業人クラブの会長挨拶の原稿を載せさせていただきます。

 『茨城産業人クラブ会長の高橋でございます。

まずは皆様、すでに多くの場で新年のご挨拶を済まされたかとは思いますが、改めまして、明けましておめでとうございます。

本日はご多忙の中、令和最初の茨城産業人クラブ賀詞交換会に多数のご臨席を賜り、誠にありがとうございます。

また、日頃から茨城県庁をはじめ、関係機関の皆様には多くの御協力を賜り、改めて厚く御礼申し上げます。

　年頭にあたり、一言ご挨拶を申し上げたいと思います。

 さて、昨年を振り返りますと、政治・経済面では、先行きに対する不透明感や不確実性が高まった１年だったのではないでしょうか。

２０１７年のトランプ政権発足以降、米国は保護貿易政策を強力に推進してきましたが、中国とは覇権争いも絡み、貿易戦争とも呼ばれる対立をもたらしました。また、香港では多くの若者が自由を求めるデモを行い、英国はブレグジットを巡って混迷が続くなど、世界的に何が起こるか分からない不安定さをもたらしました。

 また、日本では、「平成」から「令和」へ新時代が幕を開け、スポーツではラグビーワールドカップでの日本代表の活躍など、多くの明るい話題がありました。一方、茨城県内でも多くの被害をもたらした台風１５号・１９号などの自然災害、徴用工問題に端を発する日韓関係の悪化、高齢ドライバーの暴走事故など、多くの課題が顕在化した年でもありました。

 ２０２０年は、いよいよ東京オリンピック・パラリンピックが開催されます。また５Ｇ（ファイブ　ジー）の本格的な商用サービスが日本でもスタートします。

我が国にとっては輝かしい年である一方、混沌とする中東情勢や中国で発生した新型コロナウイルスによる肺炎は、収束する気配もなく、米中貿易協議は、第1段階の合意により当面のリスクは回避されたかっこうですが、世界を取り巻く状況は依然として不透明なままです。

 いずれにしましても、我々、企業経営者とって、先行きの見極めが難しい環境ですが、それぞれの企業が健全な成長を目指し、生産性の向上など、具体的なアクションをどう展開していくのかが大切になる1年ではないでしょうか。

 本日の経済講演では　（株）ソディックの松井専務取締役に『ソディックの経営戦略』と題しご講演にただきます。

ソディックは皆様ご存じの通り、数値制御（NC）放電加工機メーカーの先駆者であり、高精度かつ独創的な製品でモノづくりに貢献されています。

また、１９７６年の創業から間もない時期に、早くも海外の展示会に出展されるなど、常に世界のマーケットを見据えた企業でもあります。本日は、「世の中にないものは自分たちで作る」というソディックの開発精神がどのように培われてきたのかを直接お伺い出来る、大変貴重な機会となっております。

 さて、私事で大変恐縮ですが、私、㈱協立製作所の代表取締役社長を退任し、代表取締役会長に就任いたしました事をご報告いたします。

最後になりますが、本日お集まりの皆様のご健勝と、茨城県経済のさらなる発展を祈念して、ご挨拶とさせていただきます。』

新年あけましたおめでとうございます。　　２０２０年１月１日　　　　　　　　

　2020年新年号に寄稿した。茨城県経営者協会の副会長を拝命し8年目になりました。毎年新年号に会長と副会長がそれぞれ前年を顧みて、様々なテーマで寄稿している。

 　昨年、建機の世界需要の半分を占めると言われる中国市場は、米中貿易摩擦や景気の減速懸念、個人消費の伸び悩みにも関わらず、油圧ショベルの需要は2018年のピークを越え、更に2019年は過去最高を更新している。しかし日系企業各社合計のシェアは１割強と低下しているが、中国国内企業は６割を大きく超えるシェアを確保している。一方内需は1～9月期では90年代以降では過去最高だった。10月以降は増税の影響や台風19号の影響でサプライチェーンが寸断され、各社の生産ラインが停止するという事態を招き、１１月以降は下方修正され、下期は減産になる。

　台風１９号は茨城県をも直撃、５河川１２か所で決壊し、大きな被害を与えた。被災された方々にはお見舞いを申し上げるとともに、１日も早い復旧復興を願うばかりである。

我々建設機械の油圧機器を製造する企業にとっては、東日本大震災の被害以上であった。長野県の油圧機器メーカーが水害に遭い、油圧バルブが供給できなくなり、国内の建機メーカー各社は主要生産ラインを停止せざるを得なかった。１０月１２日に台風１９号が上陸し、千曲川が氾濫した。千曲川は全６カ所が氾濫。堤防が７０ｍにわたって決壊し、北部の工業団地の工場に氾濫した泥水が工場に押し寄せた。３週間程たった頃から北部工業団地で各社の復旧を阻む泥に多くの経営者がため息をついたという。冠水した機械は洗って乾かせば、修理可能ではないかという期待があったが、工場の浸水は深さ２ｍにもおよび、ＮＣ旋盤やマシニングセンター等は摺動部の軸受けなど精密部品や制御盤の基盤などに入り込んだ泥をすべて取り除くのは容易ではない。また錆も広がり設備の精度維持に悪影響があるのはいうまでもない。更に問題なのは、事務所にある図面・プログラム・受発注のデータなどの基礎データが、消失し、バックアップ用のサーバーも同じ階にあったので、全データを消失してしまった。応援に行ってもデータがない状態では一から始めないと何もできず、全国の建機メーカーの生産ラインが停止するという前代未聞の事態に及んでしまった。

このメーカーには災害後、各企業から復旧のため数百人規模の応援を受け、泥水の排除、工場の清掃、工作機械の清掃、制御盤内の基盤の乾燥、試運転、更に各ステークホルダーが集まり、国内の油圧機器製造の企業が加工を応援する等、利害を離れてメーカーとサプライヤーの助け合いが動き出した。弊社も及ばずながら応援を続けている。

今回の千曲川の水害で考えなければいけないことは、①社員の安否確認仕組み、②地元自治体のハザードマップの確認、③水害を想定したＢＣＰ訓練（地震だけではない、水害の方が工場の復旧には重症）、そして事務所設置の注意点は、データのバックアップ用サーバーを同じ階に置いてはならない。最低、事務所２階に設置し、総務・技術・品証・製造のバックアップ資料を保管する。更に機械プログラム、図面、治工具図面、受発注、オーダー、在庫なども同様に行い、出来ればこれらすべてのデータ保管はクラウド上で行うなど、今後の教訓としたい。

あとがき

このインタビューは2013年に受けた論文である。現在(2019年2月)から振り返ると、2011年は東日本大震災で被災し、工場の復旧に2週間かかり、販売が回復したのは１ヶ月後であったが、中国の６０兆円の財政出動により、受注は回復し実質11ヶ月の稼働で創業以来最高の売上高を達成することが出来た。2010年にお客様の増産要請で大型の設備投資を行い2011年に増産体制が整ってきたが、2012年になると中国経済の不透明感から売上高は減少に転じ、底を打ったのは2015年で、過去に経験のない不況に見舞われた。この頃には油圧ショベルの世界需要の半分以上を中国が占めるようになっていた。

インタビューを受けた年の心境は、もうすぐ受注の減少は止まり、翌年から回復に向かうと考えていた。しかしこの見通しの甘さが協立製作所の経営に大きな打撃を与えた。深刻な業界動向を分析し2013年下期から事業の再構築に着手したが、2015年の売上高は2011年度比40％ダウンを余儀なくされた。協立製作所にとってリーマンショックのときは、業績の落ち込みは大きかったが、1年半で回復が始まった。賢く切り抜けることが出来たと自負していたが、2012年から2015年の4年間は過去にない、受注の落ち込みは大きくその期間も長かった。企業経営の危機であった。

企業の生き残りを図るために、非常事態を宣言し経営改革プロジェクトを立ち上げた。製造部は３チーム、生産技術部チーム、生産管理チーム、品質保証チーム、調達チーム、総務部チームの８チームで、毎週１回の定例活動報告会を３年間に渡り行った。2016年2月頃に受注の下げ止りが実感でき、8月頃になると若干上向きになり10月頃には回復の足取りが、明確になってきた。そこで先手を打って人員の募集を行うことにした。しかし作業者が集まらない。茨城県の有効求人倍率は1.3倍に迫っていた。それから右肩上がりで2019年には茨城県の有効求人倍率が1.63倍になっていた。我々建機の油圧機器業界が長い低迷の期間、働き手は他の業種に移動してしまった。少子高齢化による生産年齢人口の減少が進んでいることもあり、新卒者を募集してもハローワークに募集を出しても集まらない。そこでやむなく派遣会社から外国人を集めるようにした。2016年当時、ネパール人の派遣が多かった。首都カトマンズの大地震により、多くのネパール人が難民ビザで日本に入ってきた。多い時はネパール人だけで約５０人、他に日系人、ベトナム人を合わせると100人を超える時もあった。

当然、生産現場から不満が続出した。将来、生産年齢人口が確実に減少する日本を考えると、日本人だけでの企業活動は困難であると社員と話し合いそして説得した。2016年後半になると急激な受注の回復が鮮明になってきた。現場の作業者不足による納期遅れの多発、納期遅れによる運送費の増加、派遣社員の作業の未習熟による生産性の低下、残業時間の制限、入国管理法改定による難民ビザの延長が困難になり、作業の習熟度が増してきたネパール人の帰国、働き方改革による残業時間の制限、同一労働同一賃金による派遣社員の時間給の大幅値上げ等経営を圧迫する多くの困難に立ち向かわなければならなかった。我々の現場で使用している設備はコンピュータで制御されるNC旋盤・NC複合旋盤・マシニングセンター・NC研削盤、熱処理の炉もコンピュータで制御されている。これらの高度な設備を扱うことの出来る社員は限られている。従って派遣会社からの人は単純作業になってくる。その中で高度作業に興味を示し、操作できる人には一定の期間をおいて正社員に登用した。

いち早く外国人の派遣社員を入れることにより、約１年で生産の安定を見ることが出来た。２００８年にベトナム人の工学部出身者５名を直接雇用した。東日本大震災後４名が帰国したが、１名が残っていたので、彼を先生役にし、現在（２０１９年）はベトナム人の実習生、ベトナム人工学部出身の直接雇用、日系人と多様性に富んだ人員構成になっている。

今振り返ると「茨城におけるものづくり企業経営史」のテーマで、筑波大学人文社会系の平沢教授からお話しをいただいたとき、ものづくり企業の現状をお伝えしたい気持ちが強く、お受けすることにした。今年、先生の論文が「ニッチトップ型中小企業の地方移転と国内・海外事業展開　株式会社協立製作所の事例分析」が正式に筑波大学で承認され「国際日本研究」12号に掲載されました。本論文は「つくばリポジトリ」に登録・公開され、PDFでも入手可能との事です。

平沢先生ありがとうございました。

１１.中堅企業への取り組み

質問者：さらに高橋社長が経営目標とされている「中堅企業を目指す」という点を，もう少し説明していただけないでしょうか。

高橋：なんとか自分が現役の社長の間に，売上げ規模で100億円の企業になりたいと思っています。ある人が本で指摘していることと自分が実体験したことを合わせて考えた時に，結局，年商が10～20億円というのは，社長が1人で頑張ることで実現できます。それから経営環境が良くて，運が良ければ1人で30億くらいに到達できると思います。ただし，これは経営環境が良くて，運が良ければの話です。これに対して，不景気の時でも，景気が良い時でも，コンスタントに成長し続けられる企業体というのは，30億や50億規模では無理です。売上げ50億円という場合も，運が良ければ実現できることがあります。しかし市場の変化にいつでも対応できる企業体質が構築できないと，一時期は良いけれどもある時突然駄目になってしまいます。こういう企業がいっぱいあります。

質問者：逆にその規模を超えた中堅企業クラスになると経営に安定感が出てくるというわけですか。

高橋：そうです。そのためには組織と仕組みをきちんと作るということです。これはある人の受け売りですが，会社の成長を促すのは営業で，営業がビジネスチャンスを取り込みますが、実際に利益を生み出すのは製造です。さらに将来の飯の種を作るのは技術課や生産技術課です。これらをきちんと組織化して確実に成長できる仕組みを作っていかないと，将来，私が経営を退く際に駄目だと思うのです。私の目標というのは，社長が私でなくても誰がやっても安定した経営が維持できる企業にするということです。私見では，売上げが100億円をクリアできると，運とか偶然とかではなく自立的な組織体になりうると考えています。我社は，現在，100億円を達成できる間接部門を用意しているところです。

質問者：それでは単に夢を語っているわけではなく，着々とその目標に向かって取り組んでいるということですか。

高橋：そうです。とは言っても実際に実現しようとするとそれは大変です。リーマンショック時の変動に続き去年（2012年）の後半からは中国の受注が落ちつつあります。中国の勢いにブレーキがかかったのは一昨年（2011年）の5月です。我社は上海にいち早く進出したので，そういう情報を直接自分たちで集めて経営の判断材料にしていますが，そういう激変があるなかで100億円の売上げを達成しようとするのは大変なことです。大変ですがなんとか達成したい目標です。

質問者：御社が「挑戦と創造」を理念とし，中堅企業への成長という目標を持っておられるということがわかりました。そこで最後の質問ですが，社長さんが掲げるチャレンジスピリッツとか「挑戦と創造」という企業マインドを，会社の構成員全体に普及ないしは浸透させてゆくような取り組みはされているのでしょうか。

高橋：それは難しいのですが，色々な方法でやっています。私が，直接にそれを語るのは月1回の朝礼とか，後は定例会議のなかです。また外部から経営コンサルタントを招いて，中堅クラスの人の意識改革をはかっています。ここ数年では，平均33～34歳で，ちょうど課長になるかちょっと前の人たちを10人ほど集めて，コンサルタントの先生と一緒になってグループ討議をしました。その時にやったことはそんなに特殊なことではなくて，5年後の協立製作所をどのようにしたいかという質問を投げかけて考えさせる。その考えを3つのグループに分けて議論し私に発表する。その発表に対して私が逆に質問する。その後，彼らが社長の私に対して質問状を提出し，それに対して答えるということをやっています。そうした試みを3年間やって，私の息子とともに数人成長した人が出てきました。

質問者：近年，後継者不足が度々指摘されますが，それは楽しみですね。本日はどうもありがとうございました。

（終わり）

１０.現場のものづくり力を重視した経営

質問者：続いて生産技術に関する質問ですが，生産技術には人員をどれくらい配置されていますか。

高橋：現在，課長も含めて７名です。

質問者：その生産技術に，後継者である息子さんを配置されたとのことですが，それはたまたまですか。それとも何か意図があってのことでしょうか。

高橋：我社はものづくりの会社であり，利益の源泉は現場です。不況が来て本当に困った時には，現場のことがよく理解できている人間でないと切り抜けられないというのが，私の経験に基づいた持論です。例えば文系の人が社長になったとします。それ自体は悪くはないのですが，その時には必ずものづくりの現場が本当によくわかっている人物を片腕として持っていないと駄目だと思います。経営が順調にいっている時には何の問題もありませんが，いったん未曾有の不況に入った時に現場をどうしていいかわからなくなることが怖いのです。例えば圧倒的な収入があって，逆に圧倒的に少ない支出の会社なら誰でも経営できるでしょう。成長とともにだんだん企業規模が拡大し，人材をいっぱい集めることができるのならば問題はないかもしれませんが，我社のような企業規模ならばトップになる人間は実際のものづくりがよくわかっていた方がいいというのが私の考えです。

高橋：なお同業者の中では，私みたいな考え方はどちらかというと少数派です。多くの人たちは，お客さんとの人脈を作るために，息子が大学を卒業したらすぐ取引先に入れる。何年間か入れて，向こうで人脈を作って，それで30歳くらいになったら自分の会社に戻すというのが一般的です。私の場合は，特定の会社の色に染まりたくないというのもあるのだと思います。

質問者：できるかぎり自立していたいということですか。

高橋：そうです。

高橋：それで日中友好協会の東京本部に行き，中国に進出したいのでアドバイスをくれないかと相談しました。その時，「従業員は何名ですか」と尋ねられて，「50名です」と言うと，その規模では難しいと言われました。その後も，色々な人に相談しましたが，結局駄目だということでした。そんななか，我社のお客さんで中国にいち早く油圧プラントを輸出していた油研工業の専務に相談にうかがったところ，中国国籍で日本生まれの人を紹介してくださいました。そしてその人が今度は日本の商社を紹介してくれて，それでようやく筋道ができました。その後は早く，中国ではわずか6ヶ月で認可が取れました。ですから中国への進出というのは，茨城でこれ以上発展できないと考えた結果です。

また我々のようにいつも人手不足で困っているような会社が，山形とか岩手といった東北の工業団地に入ったとします。ところがその団地に後から大企業が入ってくるとします。大企業が入ってくると，福利厚生などの面で中小企業はかなわないので，結局働き手がそちらに流れてしまう。それで，地場企業が疲弊しているという事例がありました。それでどうせ苦労するのならば，いっそのこと中国へ出ようということを考えました。

質問者：その時に中国以外は考えなかったのですか。例えばタイだとか。

高橋：タイには行ってないのですが，39歳の時に，台湾，シンガポール，マレーシアに行きました。その時に色々な企業を訪問しましたが，ほとんどが大企業でした。中小企業が単独で進出している例がほとんどありませんでした。その時の印象から行くと，それらの地域に出るのはもう遅いと思いました。そのような理由でタイは考えませんでした。

質問者：次に上海協立と日本本国との取引について質問させてください。上海協立設立当初，上海で作った製品の全てを日本本社に納めていたのに対して，1998年のアジア通貨危機後には，それを20％にまで落としたとのことですが，これは一気にそうしたのでしょうか。

高橋：はい，結果として一気に落としました。仕事がなくなったからです。

質問者：本社向けを20％にまで落とした場合，残りの80％については本社以外の取引先を新規開拓しなくてはいけないわけですが，それはどのようにされたのでしょうか。

高橋：最初は，私の関係で，アメリカのメーカーをお客様から紹介してもらいました。「今度こういう会社ができるから部品の供給をしてほしい」と言われて，アメリカのメーカーと取引が始まりました。なお上海には，そのころ，各省・各特別市には油圧局という役所がありました。中国語では液圧と書きますが，上海では民営化されて上海液圧駆動総公司になりました。精密部品を調達するために世界中の人たちが上海に来ると，まずこの上海液圧を表敬訪問します。訪問した際に，精密部品を作るところを紹介してほしいと言うと，我社は進出が早かったこともあり，大抵は我社を紹介してくれます。フランス，デンマーク，オランダ，スペインの会社は，皆そこが紹介してくれました。

質問者：上海への進出が早かったことがメリットになっているということですね。

高橋：最初，中国政府，特に上海市政府は，こちらの企業規模に関係なく，小さくても歓迎してくれました。ただし今は違います。今の上海市は，製造業を地域内から追い出し，地方に行かせようとしています。

質問者：社長は，ほぼ毎月上海に行かれているそうですが，向こうに行ってどのようなことをされるのでしょうか。

高橋：最初の3年ぐらいは，段取りとか，実際の部品づくりを直接に指導していました。それがある程度軌道に乗った後には，帳簿等のチェックを行うようにしています。

質問者：現地スタッフを信用し，現地スタッフに任せるようになると，その現地スタッフが努力して業績を上げた時には，その見返りにボーナスを出すということはありますか。

高橋：中国の一般企業は決算が12月で，ボーナスは12月に出します。上海協立では，会社が赤字でもボーナスを出すことにしていました。

質問者：上海では取引先に評価されるとそれが口コミで伝わり，それが新たな取引につながるということはありますか。

高橋：はい。あります。

質問者：リーマンショック当時の中国の状況はいかがでしたか。

高橋：2008年9月に起きたリーマンショックの1か月前の8月の段階で，上海協立の受注が半分になりました。しかしその時日本ではまだ受注が高い状況にありました。取引先企業でも日本ではフル生産でしたが，中国は夜勤を辞めて生産調整に入っていました。それでおかしいなと思っていたところ，9月の初めに中国での受注はさらに減りました。あの時は背筋が寒くなるような恐怖感を覚えました。

質問者：最近，中国では沿海部から内陸部へと生産拠点がシフトしつつあります。御社にとって，上海での賃金上昇とともに，それが大きな懸念材料になりつつあるとのことですが，具体的にはどのようなことでしょうか。

高橋：上海の会社に工場労働者が集まらないようになりつつあります。中国政府は7～8年前から内陸部のほうに製造業の重点を移し，上海は金融とかサービスの中心にしようとしています。できるだけ製造業は内陸部のほうに行くような指導をしています。

質問者：御社の場合，どうされるおつもりですか。

高橋：今のところ動くつもりはありません。我社で最初からやってくれている中国人の総経理が来年（2014年）で60歳になり，それを区切りに辞めたいとの意向です。それで上海交通大学を卒業した中国人スタッフを今後3～4年ほど日本で教育した後に中国に送り帰し，彼を中心に上海での経営を続けて行こうと考えています。

質問者：以前は，「中国での人材育成はあまり考えてない」と発言されていますが，今後はどうされる予定でしょうか。

高橋：その発言をしたのは，ちょうど10年くらい前です。その当時は上海でも教育しようとしたのですが，ちょっと仕事を覚えると給料の高い工場に移られてしまいます。それでその頃の心境として，「もう教育はしない。我社では中国人総経理が私の持っているノウハウの全部を受け継いでいるからそれで十分だ」と考えていました。なお、中国人は現在1人だけ日本で教育していますが，向こうで現地採用した人間を教育するというのはなかなか難しいというのが実感です。

高橋：我社の製品が自動車部品のように数が多ければ専門の部品メーカーとしてやっていくこともあるのでしょうが，我社の主要製品は，車の部品が月産10万個や100万個単位なのと比べて50個，100個，200個単位なのです。そうすると，そうした部品の生産だけをやっていくとどんどんと間接部門が膨れ上がってきて，最終的には規模の小さい会社とコスト競争で負けてしまいます。小さい会社というのは間接部門が少なく，30～40人規模ならば社長が一人いれば全部できます。それが100～200人規模になってくると，1人ではできないので生産管理とか品質保証などの部門を作ることになります。そうするとこれが間接部門となり固定費の増大につながります。そうすると，人数の少ない会社，間接部門が少ない会社と競争すると負けることになります。価格競争で負

けるのならば，別な付加価値を求める必要があります。そこで我社は，部品製造のみでなくアッセンブルも手がけることになりました。次の企業成長につなげるということで，ポンプ・バルブのＯＥＭ生産を手がけたのです。それは私が協立製作所に入った時からずっと目標にしていたことでした。

質問者：それに関連して，ポンプのアッセンブルが本格稼働するのに5年の期間を要したとのことですが，どのような点が大変だったのでしょうか。

高橋：まず見積もりです。我社は後発メーカーですから，見積もりでお客様の希望通りの値段に到達するまでに2年ほどかかりました。図面をもらって，一点一点の見積もりをやって提出するまでに半年以上かかります。それで，いったん提出してもこれではまだ高いから駄目だということになります。そういうことをずっとやっていきながらようやく価格が決まり，「さあこれからやろう」と言うことになっても，今度は今まで作っていた先発の会社があるわけです。その会社は在庫を持っているし，ラインももっていますから，そことの調整に1年くらいかかります。その間我社は，鋳物を作る場合は型を作ったりしています。それで最初はすごく時間がかかりました。

質問者：その期間というのは赤字だったわけですか。

高橋：やはり3年くらいは赤字でした。それで3年ほどたつと設備償却がだんだん進んできますので，そうすると黒字化していくのですが。

質問者：御社の歴史をみますと，バブル崩壊の前後で大きく変わったようにみえますが，いかがでしょうか。

高橋：はい。バブルが崩壊した直後にはまだ我社は小さく，従業員も70～80人しかいませんでした。またスプールに関しても，色々なお客さんと取引をしていたわけではなく，カヤバ工業のみでした。カヤバ工業向けに月2万本くらい作っていました。それがバブルの崩壊で半分以下の8,000本くらいに落ち，さらにカヤバ工業が内製化すると4,000本にまで落ちました。その後，1年くらいは景気が回復するのを我慢していたのですが，ある人の紹介で川崎重工からお話があり，最初3,000本くらいの発注をくださいました。その後，コマツとも取引ができ，そのうちにカヤバさんの仕事も回復するという形で増えていきました。

質問者：次にＯＥＭ生産についてお聞きしたいのですが，ＯＥＭ生産をより円滑に立ち上げるために設計能力の充実化に取り組んだそうですが，具体的にはどういうことでしょうか。

高橋：設計スタッフを増やしたということです。我社では技術課になりますが，一人を中途採用し，彼を取引相手先に半年くらい行かせて，基本的なことを全て教わってこさせました。あとは3年か4年前に新卒で採用した者を，東芝機械へ2年間設計に行かせました。ＯＥＭ製品を作る場合には，自分たちで色々な提案をできる力が無いと駄目です。何かトラブルがあった時にその問題点を見つけるには製造の人間だけでは無理で，きちんとした技術の裏付けをもったある程度の専門家を技術スタッフとして用意していないと，なかなか話が円滑に進みません。

質問者：問題が発生した時などに設計スタッフが必要になってくるということですか。

高橋：そうです。あえて言うならば絶対に必要というわけではありません。我社と同じような会社で一番の近道は何かというと，親会社で定年退職した設計の人間を再雇用することです。しかし我々にとって難しいのは，例えば「Ａ社を定年退職した人を（設計で）採ります」と言うと，他のお客さんが嫌がります。いくらＡ社を退職したと言っても，同じ会社に40年ほども勤めていれば，そこの会社特有の設計思想があるものです。そのような固有の設計思想は，他のお客さんから警戒されることになる場合もあります。それで我社は，自分たちで設計力を付けるようにしました。

質問者：御社では中途採用の方に来ていただいて，その人が社内教育を担当する形で人材を育成していくとうかがったのですが。

高橋：現在，茨城工場の工場長はＫ社出身で，生産管理部長はＨ社出身，さらに総務部長はＪ銀行から来ていただいています。我社の場合，自分たちだけでは教育できない部署や，最初から育てられない人材があります。社内で人材が育つには10～30年といった時間がかかります。どんなに素質を持った人間でもすぐに育つということはありません。ですから我社が大きくなる過程では，どうしてもこの部門の人材が足りないということが生じてきます。そうした場合に，外部からの採用に頼ることになります。